فرهنگ‌سازی استارتاپی و سازمانی

 ناصرغانم زاده، مدیرشرکت سرمایه‌گذاری جسورانه اپاتان و از منتورهای 100استارتاپ، از فرهنگ سازمانی و دورکاری در شرایط اپیدیمی کرونا می‌گوید: تحلیل تفاوت‌های فرهنگی، عامل اصلی مدیریت تعارض‌های سازمانی ادگار شاین در کتاب رهبری و فرهنگ سازمانی، فرهنگ یک گروه را به عنوان مفروضات بنیادین مشترک میان اعضای گروه تعریف می‌کند. هر بار که یک گروه…

 ناصرغانم زاده، مدیرشرکت سرمایه‌گذاری جسورانه اپاتان و از منتورهای 100استارتاپ، از فرهنگ سازمانی و دورکاری در شرایط اپیدیمی کرونا می‌گوید:

تحلیل تفاوت‌های فرهنگی، عامل اصلی مدیریت تعارض‌های سازمانی

ادگار شاین در کتاب رهبری و فرهنگ سازمانی، فرهنگ یک گروه را به عنوان مفروضات بنیادین مشترک میان اعضای گروه تعریف می‌کند. هر بار که یک گروه در تطبیق‌دادن خود با محیط بیرونی یا یکپارچه‌سازی داخلی خود، با مسئله‌ای مواجه شود و آن را حل کند، مفروضاتی در ذهن اعضای گروه شکل می‌گیرد که همان فرهنگ سازمانی است. آشنایی با فرهنگ و توانایی تحلیل تفاوت‌های فرهنگی، مهارتی است که می‌تواند توانایی سازمان را در مدیریت تعارض بهبود ببخشد.

 تغییر فرهنگ سازمان را باید از خودمان شروع کنیم

یکی ازسخت‌ترین کارها برای مدیرانی که وارد یک سازمان می‌شوند، تغییر فرهنگ سازمانی است. چون فرهنگ در سازمان جا افتاده و نیروها به آن عادت کرده اند. برای ایجاد یک فرهنگ مشخص بهتر است از ابتدای کار، اقدام کنیم و مدیران سازمان باید خود عامل به توصیه های فرهنگی باشند. برای مثال اگر به دنبال ممنوعیت استفاده از تلفن همراه در جلسات هستیم، مسلما خود ما هم نباید در جلسات از موبایل استفاده کنیم.

بازخورد صحیح دادن یکی از فرهنگ‌های خوب در استارتاپ‌های روز دنیاست؛ در بازخورد دادن به افراد باید مراقب باشیم که بازخورد به نحو درستی صورت بگیرد، چرا که شیوه بازخورد دادن اهمیت دارد. در این مورد هم مدیر شرکت باید پیش قدم باشد و شخصا شروع به بازخورد گرفتن کند؛ فارق از اینکه بازخورد خوشایند ما باشد یا نه، باید افراد را تشویق کنیم تا به ما بازخورد دهند و از کارمند فعال خود در این عرصه باید تقدیر کنیم.

بنابراین رفتاری که بنیانگذاران در شرکت نشان می‌دهند، اولین قدم در ساخت فرهنگ سازمان است. اما باید توجه کرد که فرهنگ نیاز به صیانت و مراقبت دارد. اگر کسی در شرکت برخلاف فرهنگ عمل می‌کند، باید به او بازخورد داد و خیلی زود به این پیام را به همه کارمندان منتقل کنیم که رفتار آنها برای ما مهم است.

فرهنگ سال‌های آینده‌ی استارتاپ باید امروز ساخته شود

استارتاپ یک نطفه و نهاده‌ی کوچکی است که نهایتا اگر موفق شد تبدیل به یک بیزینس بزرگ خواهد شود؛ پس مدیران استارتاپی باید از امروز خود را در ده سال آینده تصور کنند که در شرکتی با تعداد زیادی نیرو مشغول کار هستند فرهنگ صداقت، شفافیت، بازخورد دادن و یا هر فرهنگ دیگری در آن وجود دارد و از همین امروز باید این فرهنگ ساخته شود.

رفتار یک مدیر در شرکت باید طوری باشد که نشان دهنده صمیمیت وی با اعضا باشد؛ کارمندان باید بفهمند که مدیر سازمان فردی صادق و حامی است که برای آنها ارزش قائل است. فرق استارتاپ و شرکت های سنتی در همین نکات است. بسیاری از شرکت‌ها این صداقت و شفافیت را ندراند و دچار سیاست بازی هستند. اما استارتاپ‌ها علاوه بر اینکه باید سریع و چابک باشند، نباید سیاست بازی کنند؛ این ویژگی یک استارتاپ خوب است که البته در کنار خصوصیت‌های دیگری وجود دارد. مثلا ارزش‌های استارتاپ باید در تمام امور و تصمیم‌گیری‌ها جاری و متبلور باشد؛ برخلاف بسیاری از شرکت‌ها که ارزش سازمانی تنها یک تابلوی بزرگ روی دیوار است و هیچ کس به آن اعتنا نمی‌کند.

ساختار دادن را با ساعت زدن اشتباه نگیریم

فرهنگ بیست و چهار- هفت در عمل اصلا ممکن نیست. شاید در مدتی کوتاه امکان‌پذیر باشد؛ مثلا وقتی که یک کار مقطعی باید انجام شود و خود بنیانگذاران به صورت تمام وقت آن را انجام می‌دهند. اگر مدیران استارتاپی فضایی ایجاد کننند که افراد بدانند در کار تاثیرگذار هستند، خودشان با جان و دل کار می‌کنند. در بسیاری از نمونه‌های موفق، ساعت کاری وجود ندارد و ساعت رفت و آمد افراد به هیچ وجه چک نمی‌شود و به طبع آن چیزی به نام اضافه کاری وجود ندارد. معمولا در مواقعی که نیاز به حضور در شرکت است از افراد دعوت می شود تا برای ساعت مشخصی حضور داشته باشند و به غیر این ساعت کاری کاملا شناور است. در این سیستم، افراد خودشان دلسوزانه کار می‌کنند چون می‌دانند روند کار چطور است و رسیدن به هدف مهم‌ترین بخش کار است.

با افزایش تعداد کارمندن، می توان به شرکت ساختار داد. اگرچه باز هم نباید ساختار دادن را با ساعت زدن اشتباه گرفت. برای سنجش کارکرد و عملکرد نیروها، اندازه‌گیری ساعت کار اشتباهی است. این‌ از اشتباهاتی است که در شرکت‌های بزرگ وجود دارد ولی در استارتاپ معیار ارزیابی، تاثیری است که فرد می‌گذارد. پس ساختار دادن به شرکت هدفش تفنگ گذاشتن روی سر آدم‌ها نیست.

تیم‌سازی باید مطابق با فرهنگی که می‌خواهیم بسازیم باشد

در بسیاری از استارتاپ‌ها و شرکت‌های موفق، بنیانگذاران حتی بعد از رشد در جلسات مصاحبه‌ی استخدامی شرکت می‌کنند. اما بعضی اوقات استارتاپ‌ها اشتباه می‌کنند و همین که تعدادشان به چند نفر می‌رسد بنیانگذار خودش را از مصاحبه‌ها کنار می‌کشد. در حالی که باید توجه داشت فارق از اینکه یک نفر چقدر از نظر فنی توانمند است، ممکن است به فرهنگ ما لطمه بزند و با تیم همخوانی نداشته باشد. بنابراین از وظایف بنیانگذار این است که در تمام مصاحبه‌های حتی گاهی تا 100 نفر اول حضور داشته باشند و همخوانی افراد با فرهنگ سازمان را مد نظر قرار دهند.

واقعیت این است که بنیانگذاران ممکن است فرهنگ‌های مختلفی را در نظر داشته باشند، پس باید براساس فرهنگی که می‌خواهیم بسازیم افراد را ارزیابی کنیم. مثلا ممکن است یکی از ارزش‌های شرکت شما، مسئولیت‌پذیری باشد، پس باید در انتخاب افراد دقت داشته باشید تا افراد واقعا مسئولیت‌پذیر را جذب کنید؛ مثلا کسی که خودش را همیشه در جایگاه قربانی قرار می‌دهد به‌سادگی با فرهنگ مسئولیت‌پذیری کنار نخواهد آمد. پس در مصاحبه ابتدا باید معیارهای خود را مشخص کنیم؛ علاوه براین باید ساز و کاری برای سنجش این معیارها تعیین کرد. مثلا اگر یکی از ارزش‌های شرکت صادق بودن باشد، سنجش صداقت کار ساده‌ای نیست.

فرصتها و تهدیدهای کرونا و دورکاری

در ایامی که با اپیدمی کرونا درگیر هستیم به طور همزمان هم فرصت‌ها و هم محدودیت‌هایی داریم. روابط افراد مثل گذشته حضوری و در کنار هم نیست، پس باید راه‌هایی پیدا کرد که حس بودن در شرکت را ایجاد کند. پس وظیفه مدیر استارتاپ این است که با وجود دورکاری روش‌هایی را پیدا کند که افراد همدیگر را ببینند و حس هم‌‌تیمی بودن را داشته باشند. اما فرصتی که در این شرایط  فراهم شده، امکان استفاده بهینه از زمان است. برای مثال فردی که روزانه دو ساعت رفت و آمدش به شرکت زمان می‌برد حالا آن دو ساعت را می‌تواند صرف ورزش، مطالعه، استراحت و … بکند. بسیاری از شرکت‌های موفق تصمیم گرفته‌اند شرایط دورکاری را حتی بعد از اتمام کرونا حفظ کنند.

با وجود دورکاری، افراد زمان بیشتری در کنار خانواده هستند، بعضی هزینه‌ها کمتر می‌شود و امکان استفاده از ظرفیت‌های خارج از تهران یا حتی خارج از کشور هم فراهم می‌شود. با دورکاری هم حق انتخاب به افراد داده شده و هم انتخاب‌های سازمان گسترده‌تر می‌شود و فضای بزرگ‌تری برای انتخاب نیروهای توانمند دارند.

مهارت گوش دادن، مهترین توانایی در دورکاری

در صورت دورکاری برگزاری جلسات روزانه و استفاده از ابزارهای مختلف برای ارتباط گرفتن افراد با هم ضروری است. برای موفقیت دورکاری نیاز به هیچ کار عجیبی نیست، تنها باید کیفیت ارتباطات را تقویت کرد. مهم‌ترین توانایی که برای دورکاری به آن نیاز است، توانایی خوب گوش کردن است و باید این مهارت را تقویت کنیم؛ البته این مهارت یکی از مهارت‌های بنیادین هر فردی است و در تمام مواقع نیاز است. زبان بدن بخش مهمی از تعامل است که در جلسات غیر حضوری حذف شده است؛ تقویت مهارت گوش کردن، می تواند جبران کننده این مساله باشد.

ارسال دیدگاه جدید