فرشید فراست، بنیان‌گذار ابزارمارت، یکی از موفق‌ترین نمونه‌های عمودی تجارت الکترونیک در ایران است. اما در دوره‌ای از فعالیت حرفه‌ای‌اش، نقشی متفاوت را تجربه کرد: نماینده سرمایه‌گذار و رئیس هیئت‌مدیره باسلام. استارتاپی که در آن زمان تازه شروع به رشد کرده بود.
وقتی با فرشید درباره آن دوران صحبت کردیم، چیزی که بیش از همه در روایتش تکرار می‌شد، یادگیری بود. نه فقط از داده‌ها و شاخص‌ها، بلکه از تعامل انسانی با تیم مؤسس. از فضای پرتنش جلسات اولیه تا شکل‌گیری یکی از دوستانه‌ترین روابط حرفه‌ای دوران کاری‌اش با محمدرضا آقایا و احمد عادلی.
«راستش اول خیلی به تیم باسلام امیدوار نبودم. فکر می‌کردم بازار سخت‌تر از توان تیمه. اما محمدرضا آقایا و احمد عادلی ثابت کردند که مأموریت‌محوری و اصالت می‌تونه جای خالی بعضی تجربه‌ها رو پر کنه.»
این تغییر نگرش، نقطه شروع رابطه‌ای شد که فقط تعامل رسمی نبود بلکه ترکیبی از سخت‌گیری و همدلی، انتقال تجربه و یادگیری دوطرفه بود.
فرشید با پشتوانه تجربه موفق ابزارمارت و رشد این کسب و کار، از سوی سرمایه‌گذار دعوت شد تا به عنوان نماینده و مشاور استراتژیک در حوزه رشد و محصول، در هیئت‌مدیره باسلام نقش ایفا کنه. وظیفه‌اش روشن بود: کمک به رشد مقیاس‌پذیر یک پلتفرم اجتماعی-تجاری که ساختار عملیاتی مشخصی نداشت، اما چشم‌انداز متفاوتی داشت.
سه مسیر کلیدی اثرگذاری فرشید بر رشد باسلام
۱. بازطراحی مدل مارکت‌پلیس با تمرکز بر فروشندگان کوچک
در آن زمان، باسلام بیشتر یک مارکت‌پلیس عمومی بود تا یک پلتفرم تراکنشی واقعی. فرشید با الگوبرداری از تجربه‌ی ابزارمارت، تحول اساسی در مدل عملیاتی ایجاد کرد: پیاده‌سازی پرداخت امن (escrow)، امتیازدهی فروشندگان، آنبوردینگ خودکار و هوشمند غرفه‌دارها.
اما نگاه او فقط فنی نبود. هدفش، توانمندسازی فروشندگان کوچک و محلی بود. کسانی که تا قبل از آن، نه دسترسی به ابزارهای دیجیتال داشتند و نه آموزش کافی برای ورود به دنیای تجارت آنلاین.
«باسلام فقط دنبال GMV نبود. دنبال این بود که یه خانواده توی شهر کوچیک هم بتونه با گوشی‌ش یه زندگی بسازه. این رویکرد فقط یه استراتژی نبود بلکه کاملاً با چشم‌انداز اصیل خود بنیان‌گذارها همراستا بود که از روز اول دنبال این بودن که برای برقراری هرچه بهتر عدالت اجتماعی این زیرساخت رو در همه شهرهای ایران توسعه بدن»
فرشید ساختار انگیزشی جدیدی تعریف کرد. حلقه‌های رشدی که در آن، فروشنده‌هایی که به موقع ارسال می‌کردند یا امتیاز بالایی داشتند، بیشتر دیده می‌شدند. این چرخه بازخوردی، اعتمادسازی و رشد را به‌صورت طبیعی در دل محصول جای می‌داد.
۲. زیرساخت لجستیک مقیاس‌پذیر برای ۳۰۰+ شهر
در ابتدای ورودش، یکی از گلوگاه‌های بزرگ رشد باسلام، لجستیک و عملیات بود. هزاران غرفه‌دار در سراسر ایران، بدون سیستم ارسال یکپارچه. فرشید با تیم باسلام پروژه‌ای را پیش برد که نتیجه‌اش طراحی یک شبکه لجستیکی بومی برای حمایت از این رشد بود.
«یادم هست که خودم در کنار تیم، درگیر مذاکره با یکی از شرکت‌های پستی بودم. تونستیم زیرساختی بسازیم که هم برای باسلام جواب بده، هم برای اون شرکت صرفه اقتصادی داشته باشه.»
ایجاد هاب مرکزی در تهران، مذاکره برای APIهای استاندارد، تعریف توافق‌نامه‌های سطح خدمت یا همون SLA همه بخشی از استراتژی‌ای بود که نه فقط هزینه ارسال را کاهش داد، بلکه نرخ رضایت خریداران را نیز به طرز چشمگیری بالا برد.
۳. داده‌محوری، نه کنترل‌گری
چشم انداز بنیان‌گذار و مدیرعامل باسلام بر این باور استوار بود که شفافیت می‌بایست در مرکز توجه نه فقط برای مدیران و سرمایه‌گذاران بلکه برای فروشندگان قرار بگیرد. به جای آن‌که داشبوردها و تحلیل‌ها فقط ابزاری برای مدیران و سرمایه‌گذاران باشند، این باور وجود داشت که فروشندگان هم باید ابزار تصمیم‌گیری در اختیار داشته باشند.
«من هم به این موضوع عمیقاً اعتقاد داشتم و از این حیث با اعتماد به این چشم‌انداز زمینه‌های طراحی، پیاده‌سازی و اجرای آن را در تیم دنبال کردم. فروشنده باید دقیقاً بداند چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نه. درست مانند یک بازاریاب یا مدیر رشد در هر کسب‌وکار دیگر.»
بر این اساس، تیم محصول داشبوردهای ساده و قابل‌درک طراحی کرد که به فروشگاه‌داران امکان می‌داد شاخص‌هایی مثل میزان تعامل، عملکرد هر محصول، و روند بازدید را به راحتی رصد کنند. این کار، دینامیک سنتی قدرت را در بازارهای دیجیتال زیرورو کرد. فروشندگان دیگر فقط نقش اجراکننده نداشتند. بلکه به استراتژیست‌های فعال تبدیل شدند. این فقط فناوری نبود که از تجارت پشتیبانی می‌کرد، بلکه تحولی در قدرت اقتصادی و اختیار فردی بود.
آنچه در گفت‌وگوی ما با فرشید بیش از همه تأثیرگذار بود، نه فقط پیاده‌سازی فنی، بلکه نگرش زیرساختی او به پلتفرم‌سازی بود:
«پلتفرم‌ها باید در کنار کاربران ساخته شوند، نه فقط برای آن‌ها.»
فرشید با همراستا کردن طراحی محصول با رفتارهایی مانند پاسخ‌گویی، اعتمادسازی و ارتباط واقعی، سیستمی خلق کرد که رشد در آن نه‌تنها پایدار بود، بلکه عادلانه هم پیش می‌رفت. در این مسیر، فروشندگانی از مناطق روستایی و کم‌برخوردار توانستند بدون نیاز به تخفیف یا حمایت‌های مصنوعی، صرفاً با تکیه بر عملکرد واقعی و تعامل مؤثر، در کنار فروشگاه‌های بزرگ شهری رقابت کنند.
فرشید همچنین گفت: «فروشنده باید خودش بفهمه چی کار می‌کنه که باعث فروش بیشتر میشه؛ وظیفه ما ساختن اون ابزار بود، نه کنترل کردنش.»
او باورداشت و مجدد تأکید کرد که داده‌ها باید در خدمت توانمندسازی باشند، نه فقط ابزاری برای نظارت. از همین رو، با تیم محصول همکاری کرد تا داشبوردهایی طراحی شود که نه پیچیده، بلکه دقیقاً متناسب با نیاز فروشنده‌ها باشد. داشبوردهایی که هر فروشنده بتواند با نگاهی ساده بفهمد کدام محصولش بهتر می‌فروشد، چرا یک کالا بازخورد منفی گرفته، یا چه زمانی رفتار مشتریان تغییر کرده است.
روایتی از اعتماد، توانمندسازی و استقلال
یکی از تأثیرگذارترین بخش‌های گفتگو با فرشید، مربوط به تجربه انسانی‌اش در نقش سرمایه‌گذار بود. او از لایه‌ای صحبت می‌کرد که در بسیاری از روابط سرمایه‌گذار-بنیان‌گذار نادیده گرفته می‌شود:
«بنیان‌گذاران، آدمای تنهایی‌ان. این مسیر سخت و فرساینده‌ست. اگر هیئت‌مدیره فقط دنبال KPI باشه، اونا زود خسته می‌شن. باید اعتماد کرد. باید توانمندسازی کرد. باید شاخص گذاشت، ولی آزادی عمل هم داد.»
به گفته فرشید، رابطه سالم با بنیان‌گذار سه رکن دارد:
۱. اعتماد واقعی به نیت، مهارت و پشتکار تیم مؤسس
۲. توانمندسازی مداوم در مهارت‌های سخت و نرم
۳. استفاده از داده به‌عنوان قطب‌نما، نه دستبند
فراتر از باسلام
تجربه باسلام برای فرشید فقط یک مسئولیت نبود، بلکه یک آزمایش عملی برای درک بهتر مدل‌های رشد، طراحی انگیزشی، و رابطه انسان‌محور با بنیان‌گذاران بود. به گفته خودش، بسیاری از آموخته‌های آن دوره را بعدها در استارتاپ‌های دیگر و در جلسات مشاوره سرمایه‌گذاری به کار گرفت.
«تجربه باسلام باعث شد بفهمم رشد واقعی از دل رابطه انسانی درمیاد، نه فقط از دل اسلاید و داده.»
