محمدرضا رحمانی، مدیرعامل سایت nam.ir است. او سابقه ۱۷ سال فعالیت در کسب‌و‌کارهای اینترنتی نظیر نی‌نی‌ سایت، رند و شماره را داشته است.

نامگذاری کسب‌و‌کار

نامگذاری درست و اصولی، مهم‌ترین اقدامی است که هنگام شروع کسب‌وکار باید انجام داد. نام دامنه‌ای که انتخاب می‌کنید باید دربرگیرنده آینده و چشم‌انداز کسب‌‌وکار شما باشد. به‌عنوان مثال دیجی‌کالا در اوایل کار، به خاطر فروش کالای دیجیتال این اسم را انتخاب کرد؛ ولی با بسط و گسترش کار و ارائه انواع کالاها، باز هم نامش با نوع فعالیتش که  فروش دیجیتالی کالاست، هم‌خوانی دارد. شما هم باید در نظر بگیرید که اگر چند سال بعد کارتان را توسعه دادید، نام فعلی برای آن مناسب باشد. نامگذاری خیلی خوب، حتی می‌تواند فاصله رقابتی شما را با سایر کسب‌وکارها کم کرده و برای مخاطب، حس اعتماد ایجاد کند. این نامگذاری هوشمندانه، برای شما در برابر هم‌صنفی‌هایتان حس اعتماد به نفس ایجاد خواهد کرد.

ویژگی‌های نام دامنه ایده‌آل

نامی که انتخاب می‌کنید باید کوتاه و دارای مفهومی مرتبط با محصول یا خدمات شما باشد. یعنی مخاطب با شنیدن نام استارتاپ شما، در جریان نوع کارتان قرار بگیرد. نوشتار دامنه هم بسیار مهم است؛ مخاطب با هر نوع نوشتاری، حتی نوشتار غلط، باید امکان دسترسی به دامنه شما را داشته باشد. برای مردم مهم است که با اولین جست‌وجو به شما دست پیدا کنند، پس کلماتی انتخاب کنید که برای مردم ملموس باشد. توجه کنید که قابلیت دسترسی در همه شبکه‌های اجتماعی، با همان نام وجود داشته باشد؛ تا مخاطب سردرگم نشود.

شاید خیلی از برندهای مطرح دنیا، نام غیر مرتبطی داشته و موفق بوده‌اند ولی فاکتورهای موثر دیگری برای این موفقیت داشته‌اند. شما برای شروع حتما ویژگی‌های یک نام درست و اصولی را در نظر بگیرید. اگر نام دامنه مدنظر شما غیرقابل دسترس یا هزینه‌بر بود، از نام‌های جایگزین با رعایت استاندارد‌های ثبت دامنه استفاده کنید. حتی می‌توانید هنگام جذب سرمایه‌گذار، برای او توضیح دهید که نام دامنه ایده‌آل شما هزینه بر است ولی چنین نامی تاثیر زیادی در معرفی برند شما دارد، باید بودجه ای برای این کار در نظر بگیرند. البته که تنها نامگذاری درست کفایت نمی‌کند و عوامل متعددی در رشد استارتاپ شما موثر خواهد بود.

وجه تمایز شما با رقبا چیست؟

زمانی که قصد راه‌اندازی کسب‌وکار دارید، وجه تمایز شما با رقبا از اهمیت بالایی برخوردار است. شما چه برتری و جذابیتی نسبت به رقبا دارید؟ به طور مثال دو پلتفرم تپسی و اسنپ، با اضافه کردن قابلیت‌های جدید، این مزیت رقابتی را ایجاد می‌کنند. با ایجاد خودرو بانوان، خودروهای لوکس، بحث امنیت در سفر و… چنین نیازی را ناخوداگاه برای کاربر ایجاد کرده و مورد استقبال قرار می‌گیرند.

تشخیص نیاز کاربر، برگ برنده‌ کسب‌وکارهای نوپاست. گاهی خود کاربر هم متوجه چنین نیازی نیست اما قابلیت‌هایی که شما ایجاد می‌کنید باعث کشف این نیاز در کاربر می‌شود.مثلا شاید بانوان احساس نیاز به تاکسی مخصوص را در خود حس نمی‌کردند ولی با افزودن این قابلیت در اسنپ، متوجه این نیاز شدند و از آن بهره گرفتند. نبود یک کالا یا خدمت شاید هیچ مشکلی ایجاد نکند، ولی بودنش ارزشی به زندگی کاربر اضافه می‌کند. بنابراین فقط نباید دنبال راه‌حل مشکلات موجود باشید بلکه باید نیازها و راه‌حل‌های جدیدی هم خلق کنید.

آینده کسب‌وکارها

با ظهور کرونا، اکثر کسب‌وکارهای سنتی به سمت پلتفرم‌های آنلاین سوق پیدا کرده و این اتفاق بعد از کرونا هم ادامه‌دار خواهد بود. در این بین، جای پلتفرم‌هایی که کالا و خدمات سایر کسب‌وکارها را ارائه داده ولی خودشان دخیل نباشند، خالی است. کسب و کارهایی برای برگزاری مراسم و مقایسه قیمت و کیفیت مکان‌های مختلف، در این دسته قرار می‌گیرند. چنین پلتفرم‌هایی که با عنوان marketplace (بستری که امکان خرید کاربر را از تامین‌کننده‌های متفاوت به وجود می‌آورد.) شناخته می‌شوند، باید رعایت انصاف و عدالت را داشته باشند تا اعتماد اعضای صنف مربوطه را جلب کنند. مثلا پلتفرمی برای فروش سیمکارت، نباید خودش فروشنده برند خاصی باشد، وگرنه اعتماد بقیه جلب نخواهد شد. تعداد استارتاپ‌هایی که کار جدید و جذاب ارائه می‌کنند، محدود است. استارتاپ‌ها باید جرات نوآوری داشته باشند و از کپی‌کاری فاصله بگیرند. چنین کسب‌وکارهای نوآورانه‌ای، برای اکوسیستم استارتاپی محترم‌تر و تاثیرگذارتر خواهند بود.

نیما میرزایی، راهبر ارشد بازاریابی دلپذیر، دارای مدرک کارشناسی مهندسی صنایع از دانشگاه صنعتی اصفهان و کارشناسی ارشد MBA از دانشگاه شریف است. سابقه فعالیت در استارتاپ‌هایی همچون رایتل، توسن و اسنپ مارکت  در حوزه خدمات مشتریان، بازاریابی و مدیریت عملیات داشته است. در حال حاضر او مدیر مارکتینگ مجموعه دلپذیر است. گفتگویی در مورد استراتژی مارکتینگ و شروع کسب‌وکارهای نوپا با ایشان داشتیم.

برای شروع استارتاپ، کاشت نعناع را تجربه کنید!

استارتاپ‌ها به چند شکل ایجاد می‌شوند؛ از طریق ایده، تخصص، سرمایه و یا تبدیل کسب‌وکار سنتی به آنلاین.  هر یک از این موارد، استراتژی برندینگ متفاوتی می‌طلبد. توصیه من برای شروع، تجربه کاشت نعناست! اشتراکات زیادی بین این تجربه و شروع کسب‌وکار وجود دارد. شما برای کاشت نعنا به بذر خوب احتیاج دارید و باید تامین‌کننده درجه یک پیدا کنید، در غیر این صورت محصول نهایی با کیفیتی نخواهید داشت. برای راه‌اندازی استارتاپ، نیاز به افراد متخصص و مکمل خود دارید؛ مثلا اگر توانایی تولید محصول را دارید، نیازمند افراد متخصص در حوزه مارکتینگ هستید. مرحله بعدی کاشت نعنا، انجام تست AB است‌. باید چند نوع بذر را به مدت شش ماه بکارید، تا بفهمید کدام بهتر است. در همه استارتاپ‌ها نیز، تست AB جزو اولین راهکارها است.

شروع خوب، تضمین موفقیت کسب‌وکار

 با شناسایی جایگزین‌های موجود و نتایجی که حاصل می‌شود، می‌توان بهترین استراتژی را متناسب با نوع بیزینس و زمان آن به‌ کار گرفت.مرحله بعدی برای گیاه نعناع، تشخیص میزان آب و کود مناسب است. در مورد استارتاپ‌ها نیز، اینکه چه خوراکی به کار تزریق کنید، بسیار مهم است. خوراک استارتاپ شما، همان نیازسنجی و اطلاعاتی است که از بازار دریافت می‌کنید. در نهایت اگر روزهای اول به خوبی از نعنا مراقبت کنید، پس از مدتی هرچقدر هم نعنا بچینید به‌ جای‌ آن محصول جدید رشد کرده و قابل برداشت است. در مورد استارتاپ‌ها نیز این موضوع صادق است. شما اگر شروع خوبی داشته باشید، کار به ثمر خواهد رسید وگرنه در همان مراحل اول با شکست مواجه می‌شوید.

نیازسنجی اصولی استارتاپ از طریق ارتباط با مخاطب

استارتاپ شما چه مشکلی را از چه کسانی حل می‌کند؟ مشکل بزرگی از افراد کمی برطرف می شود یا مشکل کوچکی از عده زیادی؟ پاسخ به این سوالات بسیار مهم است. چنین پرسش‌هایی مخاطبین هدف شما را تعیین می‌کند. استراتژی برندینگ شما بر این اساس انتخاب خواهد شد. باید چشم‌انداز کسب‌وکار را در نظر بگیرید. دوست دارید چند سال آینده چه تعریف و تصوری از برند شما در ذهن مخاطب تداعی شود؟ مطابق این چشم انداز با مخاطبین هدف در ارتباط باشید. نیازمندی‌ها، علایق و حتی منطقه زندگی یا شبکه‌های اجتماعی محبوب این افراد را شناسایی کنید و با آن‌ها در تعامل باشید.

تعصب و خودمحوری بزرگترین اشتباه در استارتاپ

 بزرگترین اشتباهی که می‌توان در زمینه برندینگ مرتکب شد، تعصب و خودمحوری است. ممکن است سایر استفاده‌کنندگان از محصول یا خدمات، نظری متفاوت از شما داشته باشند. باید محصول نهایی را متناسب با نیاز‌های اولیه مخاطبان تولید کرده و مورد استفاده آن‌ها قرار دهید، سپس بازخوردهایی که می‌گیرید، تحلیل و بررسی کنید تا به نتایج بهتری برسید. حتی قوی‌ترین محصول هم با برندینگ و مارکتینگ ضعیف محکوم به شکست خواهد بود. بنابراین از همان مراحل اولیه شروع استارتاپ، کار بنیادی و قوی در این زمینه انجام دهید تا به نتیجه مطلوب برسید؛ اما لازم نیست خیلی درگیر اصطلاحات سخت و پیچیده شوید. شاید اصطلاحاتی مثل بیزینس‌پلن، غول خیلی بزرگی برای ایده به شمار روند، ولی در مراحل اولیه استارتاپ بیزینس‌پلن به معنای واقعی آن مدنظر نیست. همین که نیازسنجی درستی داشته باشید، مهم‌ترین مسئله است و کفایت می‌کند.

دو نکته مهم در ویدئو مارکتینگ

در بحث ساخت تیزر و ویدئو مارکتینگ دو نکته حائز اهمیت است:

1. چه چیزی ساخته شود؟
2. کجا پخش شود؟

مثلا در مجموعه دلپذیر که تیزر تلویزیونی پخش می‌کند، محدودیت‌ها و چارچوبی در این قالب رسانه‌ای وجود دارد که باید رعایت شود‌؛ فعالیت سوشال مارکتینگ با این چارچوب در تناقض خواهد بود. خط مشی برندینگ اهمیت بالایی دارد که چه چشم‌انداز و هدفی داریم؟ اگر با هدف آگاهی، ویدئو می‌سازید باید در پی انتشار حداکثری باشید ولی اگر هدفتان صرفاً کارایی یک محصول است باید در پی ترغیب افراد به استفاده از آن باشید. استراتژی برندینگ باید در تمام نمادهای بکار رفته در ویدئو حتی رنگ لباس افراد هم لحاظ شود. درنهایت بسته به نوع بیزینس، بستر رسانه‌ای مورد استفاده، زمان ارائه به بازار و مخاطبین هدفی که داریم، نوع محتوا متفاوت خواهد بود.

پیشینه

من در سال 83 و به عنوان کارمند، وارد مسیر کسب‌وکار شدم و در طول دوره کارمندی در شرکت، سعی داشتم تا کارمند درون سازمانی خوبی باشم و طبق مسیر توسعه فردی و سازمانی خود پیش بروم و از سال 1390  به عنوان کارآفرین مستقل عضو هیئت مدیره شرکت شدم که اکنون نیز مدیرعامل شرکت دیگری ذیل آن شرکت هستم.

مسیر پرفراز و نشیب کارآفرینی

من تا کنون به افراد علاقه‌مند در حوزه کارآفرینی و کسب‌و‌کار، مشاوره‌های زیادی داده‌ام چرا که خیلی از افراد در طی مسیر، فراز و فرودهای مختلفی را تجربه می‌کنند. بعضی از افراد، به این نتیجه می‌رسند که ایران مناسب راه‌اندازی کسب‌و‌کار نیست و باید مهاجرت کنند. بعضی از آن‌ها دل‌زده می‌شوند و حتی برخی از آن‌ها فرد مناسبی برای کارآفرینی و راه‌انداختن کسب‌وکار مستقل به جهت روحی نبوده و نیستند درحالی‌که بعضا خیلی زود و بعد از فارغ التحصیلی به‌خاطر گذراندن دوره‌های مختلف و آشنایی با کارآفرینان، وارد این حوزه شده و بعد از گذشت چندماه با فضایی متفاوت از آن‌چه تصور می‌کنند مواجه می‌شوند.

بعضی مواقع افراد از همان ابتدا به سمت راه انداختن کار مستقل می‌روند درحالی‌که این مسیر بدون تجربه احتمالا منجر به شکست خواهد شد و اگر همان افراد به جای راه‌انداختن شرکت مستقل از ابتدا، به سمت فعالیت در شرکت‌های مرتبط بروند و آن‌جا در طی یکی دو سال مهارتشان را تبدیل به محصول کنند، احتمال موفقیت آن‌ها بیش‌تر خواهد بود و پیش از کسب تجربه، درگیر کارهای مختلف اداری و مجوزهای قانونی برای راه‌اندازی شرکت مستقل نمی‌شوند.

مسئله مهم دیگر، داشتن مسیر مشخص برای توسعه فردی است. همه افراد برای کارآفرین شدن آفریده نشده‌اند؛ کارآفرین، خصوصیات خاصی دارد که این خصوصیات در چشم انداز فردی بعضی افراد تعریف نشده است.

صرف داشتن درآمد نباید به دنبال کارآفرینی رفت و اگرتصمیم دارید کارآفرین شوید، به دنبال خلق ارزش بروید و این ارزش را پیش از شروع کار برای خود مشخص کنید. کمااین‌‌که بسیاری از افراد شاغل، درآمدهای بهتری نسبت به افراد مستقل در زمینه کسب‌و‌کار دارند. بنابراین میزان درآمد، نمی‌تواند به تنهایی برای کارآفرین انگیزه باشد. پس اگر شما دانش و مهارتی دارید، باید این دانش و مهارت را تبدیل به کار کنید و از آن خروجی کسب کنید.

موضوع دیگری که من نیز به آن معتقدم و موفقیت در این زمینه را بیش‌تر می‌کند، کسب تجربه در شرکت‌های کوچک و بزرگ دیگر و آشنایی با محیط و فضاهای مختلفی است که در نهایت کمک بزرگی به هر فرد برای راه‌اندازی کسب و کار شخصی او می‌کند.

شرکت‌های کوچک، در بحث مدیریت و توسعه ارتباطات و شبکه‌سازی و شرکت‌های بزرگ در بحث سیستم محوری،فرایند محوری و هم‌چنین نظام‌مندی، کمک بزرگی در مسیر توسعه فردی افراد هستند و افراد مختلف به گذراندن این دوره در مجموعه یا شرکت دیگر نیاز دارند.

امروزه روش‌های زیادی وجود دارد که یک فرد می‌تواند در تصمیم‌گیری مستقل باشد و لزوما نیازی به راه‌اندازی یک شرکت یا کسب و کار مستقل نیست. بنابراین از مهم‌ترین مسائل این است که افراد بدانند تا زمانی که خودشان و ظرفیت‌های کشورشان را در این زمینه نشناخته‌اند، عجله‌ای برای ورود به این عرصه نکنند. 

باید درنظر داشت که مدیریت شرکت‌ها و مجموعه‌ها با هم متفاوت است. بعضی شرکت‌ها هنوز هم به همان روش سنتی اداره می‌شوند و  کارمندان قدیمی آن‌ها با 20، 30 سال تجربه تغییری در روند شغلی‌شان ایجاد نشده و حتی اطلاعات جامعی از شرکتی که در آن مشغول به فعالیت هستند ندارند.

البته به همان میزان، این ظرفیت در بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود دارد که فرد در حوزه مهارت و اختیارات خود مستقل عمل کند. برای مثال در شرکت ما در زمینه منابع انسانی، بسیاری از فرایندها، وظیفه محور نیست بلکه خروجی محور است.

  یعنی حل مسئله ناظر  به کارمند است و کارمند باید برای حل آن، از خلاقیت و دانش خود استفاده کند و ما نیز به دنبال آن هستیم تا کارمندهای درون سازمانی تربیت کرده  و رشد بدهیم. یعنی کسی که با مهارت و دانش در حیطه وظایف و اختیارات خود برای سازمان ارزش آفرینی می‌کند. پس تعمیم خلاقیت‌کُشی به شغل کارمندی اساسا درست نیست و این مسئله به نوع عملکرد و فرهنگ سازمانی آن مجموعه بستگی دارد.

شرکت‌های بسیاری برای پرسنل خود مسیرکاری مشخص می‌کنند و فرد به عنوان کارمند می‌تواند چشم‌انداز و برنامه چندسال آینده خود را در چارت سازمانی آن مجموعه مشاهده کند و حتی در بلندمدت جزء سهام‌داران آن شرکت یا مجموعه باشد. 

بانوان کارآفرین

جامعه امروز ما به گونه‌ای است که علاوه بر کار مردان،به کار زنان هم نیاز دارد. این در حالی است که از 50 درصد جمعیت بانوان در کشور کم‌تر از 10 درصد در فعالیت‌های اقتصادی نقش دارند و علاوه بر علاقه بانوان به کار، جامعه برای توسعه اقتصاد پایدار به فعالیت و کارآفرینی بانوان نیاز دارد زیرا ما به دنبال توسعه اقتصادی، اشتغال پایدار، ارزش آفرینی و حل مسائل کشور هستیم. البته نباید فراموش کنیم که کارآفرین‌ها، خود به کارمند نیاز دارند و ما نباید کارآفرین بی‌کارمند تربیت کنیم. مسئله‌ای که امروزه نیز با آن مواجه هستیم و آن نبود نیروی انسانی متخصص است و اگر هر متخصصی خودش کارآفرین شود با کمبود نیروی کار و کارمند مواجه می‌شود.

واقعیت امر در کشور ما این است که آن‌چه به بانوان انگیزه برای کار کردن و کارآفرین شدن می‌دهد برنامه‌هایی در شهرها و روستاهای مختلف کشور است تا الگوهای مختلف از زنان کارآفرین و یا زنان صاحب کسب و کار را معرفی کند تا نشان بدهد که این مسیر، مسیر چندان سخت و پیچیده‌ای نیست و انگیزه و اراده و علاقه به یادگیری می‌طلبد. خصوصا جا‌انداختن این مسئله در شهرستان‌ها بسیار مهم است که لزوما زن مستقل و صاحب کسب‌وکار منافاتی با مادر یا همسر خوب بودن ندارد، چرا که این فرهنگ در شهرستان‌ها و روستاها وجود دارد که ممکن است زن مستقل را پس بزنند و پذیرش او از سمت خانواده و اطرافیان وجود نداشته باشد.

بنابراین الگوسازی و برگزاری رویداد و فعالیت‌های این چنینی، با هدف شبکه سازی اتفاق خوبی است و در واقع این شبکه سازی اتفاق می‌افتد تا افراد راه‌کارهایشان را با یک‌دیگر به اشتراک بگذارند. 

و از همه مهم‌تر با این جریان‌سازی، به خودسازی بانوانی که در این مسیر قرار گرفته اند نیز کمک می‌شود. من شخصا در نهادهای مدنی که حضور پیدا می‌کنم اولین کارم، ایجاد کمیسیون زنان است چرا که زنان در کمیسیون‌های تخصصی در کنار آقایان قرار نمی‌گیرند زیرا هنوز به خودباوری برای تصمیم‌گیری در محیط مشترک نرسیده‌اند . به همین دلیل در ابتدا یک کمیسیون زنان تشکیل می‌دهم تا فرد به آن خودباوری برسد. حتی این کمیسیون ممکن است پس از مدتی جمع شود و بعد از آن فرد به‌واسطه تجربه، راحت‌تر در کمیسیون های مشترک حضور پیدا می‌کند.

استراتژی

در بحث استراتژی، عملکرد شرکت ما به این صورت است که کسب‌وکارمان را کوچک نگه داریم. زمانی که کار زیاد می‌شود و تعدا از  7060 نفر بالاتر می‌رود به سرعت هوشیار می‌شویم که باید سریعا مقیاس را کوچک کنیم. نوع کار ما که زیر سیستم در آن تولید است و کار باید 40 الی 60 روزه به سمت تولید کننده برود، چابکی و چالاکی و حل مسئله، حرف اول را می‌زند. سازمان‌های خصوصی وقتی بزرگ می‌شوند، مثل سازمان‌های دولتی بروکراسی می‌شوند و بروکراسی قاتل زمان است. و نکته دوم این که ما در کشوری هستیم که هرروز با یک بحران داخلی و خارجی مواجه می‌شویم و این یعنی چشم‌انداز 3ساله یا 5 ساله داشتن عملا به درد نخواهد خورد بلکه این چشم انداز باید هر 3، 4 ماه به روز شود و تحقیقات بازار جدیدی صورت بگیرد و محیط کلان دنیا ،کشور و رقبا و شرکت بررسی شود و مجدد برنامه جامع مارکتینگ چیده شود چرا که حتی ممکن است ماموریت شرکت تغییر کند. و این کارها را شرکت های کوچکی می توانند انجام بدهند که چابک و سریع هستند. در طی این سال ها هم کم‌ترین آسیب را شرکت‌های کوچک خورده‌اند. 

در واقع مدلی که در ایران در آن موفق بودیم این است که سراغ ایجاد شرکت‌های زایشی رفته‌ایم که گاها این شرکت‌های زایشی به دنبال ثبت خود نیستند و خود را درگیر کارها و روندهای قانونی نمی‌‌کنند و در دل آن شرکت بزرگ به صورت مجزا و با ماموریت دیگری پیش می‌روند و حالت کوچک بودن خود را حفظ می‌کنند. این مسئله به ما در پیدا کردن مشکلات و عارضه‌یابی در سازمان  نیز کمک می‌کند و یکی از مواردی  که امکان تحقق آن در شرکت‌های کوچک بیش‌تر است، انتخاب نیروی انسانی با ویژگی‌ها و شباهت‌های مرتبط به سازمان است که نهایتا تا 40 الی 50 نفر میسر است. 

مورد دیگری که می‌تواند به کوچک ماندن شرکت و کسب‌و‌کار کمک کند، هم‌کاری با فری‌لنسرها به منظور عدم استخدام تمام نیروها برای کار حضوری و تمام وقت است. البته تعامل با فری‌لنسرها و افراد دورکار متفاوت است و اگر نحوه درست این تعامل را ندانیم در برابر همکاری با آن‌ها بازنده‌ایم. 

در حوزه ساختار سازمانی، داشتن چارت سازمانی مشخص بسیار مهم است زیرا افراد باید مسیر شغلی خود را در این چارت درک کنند و چشم‌اندازی از سال‌های آینده خود داشته باشند. و هرچه این چارت دقیق و با جزئیات طراحی شده باشد، بهتر است.

و در آخر، توصیه خاص من به افراد علاقه‌مند در حوزه استارت‌آپی، براساس تجربه 20 ساله و مشاهده موفقیت‌ها و شکست افراد این است که به مسیر چشم‌انداز شغلی خود توجه کنند و برای خود مسیر توسعه فردی ترسیم کنند؛ که این اصل و پایه حرکت در این مسیر است.

آیت حسینی: آیت حسینی، در مقطع کارشناسی ارشد، رشته‌ی مدیریت صنعتی در دانشگاه شهید بهشتی فارغ تحصیل شده است. او دوره‌های متعددی را در زمینه‌های MBA-Marketing، Strategy، EMBA و مدیریت فناوری گذرانده است. در حال حاضر مدیرعامل و بنیانگذار نشانه است. با او مصاحبه‌ای درباره تیم‌سازی و ایجاد فضای یادگیری در سازمان داشتیم که در ادامه می‌توانید، مطالعه کنید.

 رسیدن به نقطه موفقیت امکان پذیر نیست

نگاه نقطه‌ای به زندگی علاوه بر ایجاد محدودیت، اجازه درس گرفتن از مسیرهای قبلی زندگی را نمی‌دهد. این نگاه باعث شده برای گذشته خود ارزش قائل نشده و برای آینده هم رویایی نداشته باشیم. تعریف ما از نقاط شکست و موفقیت اصولا بر سر این است که نقطه‌ای وجود ندارد و رفتار ما پس از آن موقعیت می‌تواند آن را تبدیل به موفقیت یا شکست کند. نقاط بحرانی وجود دارد که ما بر اساس آن‌ها می‌توانیم مسیر آینده را ترسیم کنیم و از مسیر گذشته درس بگیریم. اگر لازم است باید مسیر را تصحیح کنیم؛ رسیدن به نقطه موفقیت امکان پذیر نیست و حتی آدم‌های موفق هم به جایی نمی‌رسند که انتهای موفقیت باشد. زندگی ما مسیر است نه یک نقطه پس نباید خودمان را محدود به نگرش نقطه‌ای کنیم.

باید مشتاق یادگیری باشیم

 از مهمترین عوامل در استخدام افراد، علاقه و اشتیاق به یادگیری است. فرد علاقه‌مند به یادگیری سریع‌تر رشد کرده و مشتاق به چالش پذیری است. این مولفه‌ها برای کاری که ما انجام می‌دهیم، اهمیت زیادی دارد. آدم‌ها باید رویاهای بزرگ داشته باشند، نمی‌شود کسی را بدون رویا و هدف استخدام کنیم و انتظار رشد سریع از او داشته باشیم. عامل پیشران یک عامل درونی است نه بیرونی. من هر کاری در سازمان انجام دهم، نمی‌توانم محرک بیرونی را از محرک درونی بیشتر کنم. من فقط می‌توانم برخی از پتانسیل‌های افراد را که خودشان آن‌ها را ندیدند، شکوفا کنم و به مسیری که فکر می‌کنم درست است، ببرم. نکته دیگر این است که آدم‌ها تا همین سنی که هستند، یکسری مسئولیت‌ها داشتند؛ مثلا تا 18 سالگی باید درس می‌خواندند یا در هر سنی کاری باید انجام می‌دادند. نمی‌گویم به بهترین نحو اما همین که مشارکت و کاری برای انجام دادن داشته و مسیری برای رشد برای خود ایجاد کرده‌اند خیلی موثر است. باید ببینید آدم‌ها در اوقات فراغتشان چه کارهایی می‌کنند؟ اولویت آدم‌ها در اوقات فراغتشان آن کارها و ارزش‌هایی است که عموما دوست دارند بیشتر برای آن وقت بگذارند و اگر روزی بحرانی ایجاد شود در آن بحران مثل اوقات فراغتشان رفتار می‌کنند. این‌ها به شناخت ما از پتانسیل آدم‌ها کمک می‌کند. من سعی می‌کنم همکارانم را بر اساس پتانسیل‌ها، سابقه و عملکردشان انتخاب کنم.

علاقه افراد را بشناسید

شاید من نتوانم به خوبی پاسخ دهم که افراد مدنظرمان را برای همکاری از کجا باید پیدا کنیم. اما  خیلی از افراد دوست دارند با آیت حسینی کار کنند، چون فکر می‌کنند تجربه زیادی برایشان دارد. من خیلی از افراد را از این طریق جذب کردم. نکته‌ای که وجود دارد در تیم‌های اولیه استارتاپی شما هنوز بحث برندشدن را ندارید و باید سراغ آدم‌هایی بروید که بر اساس علاقه‌مندیشان کارهایی انجام دادند. مثلا در رویدادها فرصت مناسبی است که بتوان نیروهای مختلف را شناسایی و با آن‌ها همکاری کرد. استارتاپ‌هایی که شکست خوردند اصولا بنیان‌گذاران خوبی دارند. آدم‌ها دنبال علایقشان می‌روند و تنها کافی است ما آن علاقه را شناسایی کنیم. گعده‌های بین افراد را پیدا کنید، ببینید چطور رفتار می‌کنند. من فکر می‌کنم که استعدادیابی مثل بازاریابی است که باید بازار و رفتار آدم‌ها را شناسایی کنیم و بر اساس آن به او محصول بدهیم؛ اینجا محصول ما موقعیت شغلی است و این یک معامله برنده – برنده است.

چطور فضای یادگیری را ایجاد کنیم؟

در تیم‌های کوچک به اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری خیلی راحت‌تر از سازمان‌های بزرگ است. تعداد آدم‌ها و پراکندگی شغلی، تخصصی و حتی جغرافیایی کار را سخت‌تر می‌کند. وجود یک سری نشست‌های هفتگی و به اشتراک‌گذاری دانش توسط خود افراد تیم، به صورت مستمر می‌تواند به ما کمک کند. ما در نشانه از افراد می‌پرسیم که دوست دارند چه چیزی به بقیه درس بدهند. عملا برای اینکه افراد و تیم همگن باشند تخصص‌های مرتبط و غیر مرتبط را به یکدیگر می‌آموزند اما این باید در یک برنامه مستمر باشد.

در سازمان‌های بزرگ برنامه‌ریزی‌ها راحت‌تر انجام می‌شود و همه چیز با جزئیات است و تخصص‌ها شخصی‌سازی شده می‌شود. اما در سازمان‌های کوچک ممکن است در یک روز همزمان کسی هم منشی باشد، هم مدیر عامل و هم مدیر مارکتینگ.

در سازمان‌های بزرگ برنامه‌ریزی راحت‌تر انجام شده و تخصص‌ها شخصی سازی شده است اما در سازمان‌های کوچک ممکن است در یک روز همزمان فرد چند مسئولیت (مدیرعامل، منشی و مدیر مارکتینگ) داشته باشد.

 بنابراین برنامه‌ریزی در سازمان‌های کوچک سخت است و گاهی اولویت‌های سازمان و تیم به اولویت‌های برنامه‌ریزی شده غالب می‌شود. بهتر است تحت هر شرایطی روی کاری که باید در یک زمان مشخص انجام شود، پافشاری کنیم و به‌جای حذف آن به زمان دیگری موکولش کنیم تا از اولویت‌هایمان خارج نشود. همکارانمان از ما الگو می‌گیرند و الگو دقیقا آن رفتاری است که من انجام می‌دهم. فرهنگ سازمانی بر اساس رفتار و اولویت‌های ذهنی من و در تیم‌های کوچک شکل می‌گیرد. به عنوان یک بنیان‌گذار با خودمان صادقانه برخورد کنیم؛ آیا واقعا دوست داریم همکارانمان تجربیاتشان را با هم به اشتراک بگذارند یا فقط ژست این کار را می‌گیرم؟ این صداقت باعث می‌شود در نقطه تصمیم‌گیری، عملکرد درستی بگیریم.

 ارزش‌ها حتما نباید چیزهای خارق العاده‌ای باشند

اینکه بدانیم ارزش‌هایمان در روزهای اول چیست خیلی کمک‌کننده است اما داشتن برنامه، چشم‌‌انداز و ارزش عاملی برای موفقیت نیست و صرفا در روزهای اول عاملی برای انسجام، همدلی، همزبانی و هم‌گفتاری محسوب می‌شود. ارزش‌ها حتما نباید چیزهای خارق‌العاده‌ای باشند، باید ببینیم واقعا چرا دور هم جمع شدیم و خودمان و تیم بدانیم چه چیزی ارزش است. ما براساس پیش‌فرض‌های ذهنی یک سازمان را تشکیل دادیم و اطراف آن را بزرگ می‌کنیم و این چیزی است که باید عمیقا به آن فکر کنیم. باید دانش درونی خود را به دانش بیرونی تبدیل کنیم و تکلیفمان را با خودمان روشن کنیم. ما افکاری داریم که هنوز در ذهنمان روشن نشده، باید این افکار را به زبان قابل انتقال تبدیل کنیم. ارزش‌ها باید منطبق با ارزش‌های فرد و سازمان باشد و در روزهای نخست عاملی برای انسجام تا در روزهای بحران مشخص شود هر کسی چگونه عمل می‌کند.

از خود گذشتگی ویژگی گونه‌های کلیدی

یک مفهوم جالبی را از کتاب جنگل بارانی وام می‌گیرم، شاید در جنگل بارانی موجوداتی باشند که به نظر بی‌مصرف باشند اما در واقع موثرند. در این جنگل علف‌های هرز گاهی تبدیل به گونه‌های کلیدی می‌شوند، در اکوسیستم کارآفرینی هم دقیقا همین شرایط وجود دارد. برخی از افراد گونه‌های کلیدی هستند. یکی از ویژگی‌های گونه‌های کلیدی از خود گذشتگی است و اینکه منافع کوتاه مدتشان را بر منافع بلند مدت ترجیح نمی‌دهند. از خود گذشتگی صرف ساخت می‌شود، آن‌ها می‌دانند منافعی که در آینده ایجاد می‌شود به خودشان برمی‌گردد. از ویژگی‌های دیگر این افراد جاه‌طلبی و چالش‌پذیری فردی است. از لحاظ شخصیتی افرادی هستند که یک سری تضادها را با خودشان حل کردند و به بلوغ خاصی رسیده‌اند و درگیر دوران نوجوانی و پیدا کردن شخصیت خود نیستند. این افراد رقابت پذیری رو به مشارکت تبدیل می‌کنند و در واقع رقابت و مشارکت را با هم جلو می‌برند. 

اکوسیستم به تنهایی ساخته نمی‌شود. از افرادی که در اکوسیستم نقش پررنگی دارند آقای رضا زرنوخی و دهبیدی‌پور هستند. این افراد سال‌ها پیش قبل از اینکه با این مفاهیم آشنا شویم، این مفاهیم را در یک اکوسیستم پیاده‌سازی کردند و توسعه دادند. آقای دکتر قاسمی شاید در اکوسیستم شناخته شده نباشند اما جزو مشوق‌های اصلی و راهبر ما در گروه مالی پاسارگاد بودند. آقای سعید رحمانی، خانم کتایون سپهری، مهدی علیپور، آرش سروری و حسام آرماندهی هم از کسانی هستند که در ترویج کارآفرینی خیلی کمک کردند و نقش موثری در این اکوسیستم داشتند.

استارتاپ را از خودتان جدا کنید

یک استارتاپ باید چشم انداز داشته باشد اما نه به این معنا که آن چشم انداز را در روزهای ابتدایی اجرایی و عملیاتی کند. صرفا باید بداند که بدون داشتن چشم انداز کارش تبدیل به یک مرداب می‌شود. اگر کسب‌و‌کارهای سنتی با استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها دست و پای خودشان را می‌بندند، استارتاپ‌ها باید از این کار دوری کنند و واکنش‌هایشان نسبت به بازار باید سریع‌تر از بقیه باشد. 

قسمتی از مشکلات استارتاپ‌ها مربوط به بازاریابی است. فکر نکنیم که پیداکردن راه‌های بازاریابی یعنی تحقیق و تحلیل‌های پیچیده که ما را به جایی نمی‌رساند. قسمتی دیگر هم مربوط به خود تیم‌ها است، من همیشه به استارتاپ‌ها می‌گویم که وقتی صفرهای جلوی اعداد تغییر می‌کند، آدم‌ها هم تغییر ماهیت می‌دهند. سابقه و تاریخچه آدم‌هایی که قرار است با آن‌ها کار کنند، موضوع مهمی است و می‌تواند باعث شکست شود. لازم است گاهی افراد تجربه کنند، چون بدون تجربه درک درستی از مسائل نخواهند داشت اما باید راهبری پذیری هم جدی بگیرند و وقت و انرژی خود را هدر ندهند. باید ذهنِ بازی در برخورد با مسائل داشته باشند، گاهی استارتاپ برای افراد مثل بچه‌ی آن‌ها می‌شود و نمی‌توانند آن را رها کنند و حقیقت را بپذیرند. باید استارتاپمان را از خودمان جدا کنیم و بپذیریم استارتاپ ما به معنای شخصیت ما نیست.

مهدی فروغی (مدیر مارکتینگ مجموعه “ازکی” و “بیمیتو” )، در کافه نشونی 

              مهدی فروغی: مهدی فروغی، مدیر مارکتینگ مجموعه “ازکی” و “بیمیتو” ، فارغ التحصیل مهندسی عمران در مقطع کارشناسی و MBA در مقطع کارشناسی ارشد از دانشگاه شریف است. او به واسطه‌ی راه اندازی یک کسب‌ و کار با همراهی یکی از دوستان خود با مباحث مدیریتی و کسب‌و‌کار آشنا شده و از همان ابتدا بیش‌ترین تمرکز خود را بر مباحث بازاریابی معطوف نموده است.

در این گفت‌وگو، مهدی فروغی ضمن اشاره به مجموعه‌ “بیمیتو”، به مسائل و چالش‌هایی پیرامون استارتاپ‌ها نیز می‌پردازد.

متداول ترین مشکل استارتاپ ها در مرحله‌ی ایده و کشت ایده:

اولویت‌بندی فعالیت‌ها مسئله‌ مهمی است زیرا استارتاپ‌هایی که به تازگی شروع به کار می‌کنند، بودجه‌ محدودی داشته و اولویت‌شان، جذب کاربر است.

گاهی اما شاهد آن هستیم که همین کسب‌و‌کارها در اولویت‌بندی خود دچار اشتباه شده و کاری که    می‌بایست در مراحل بعدی انجام شود را زودتر از موعد مقرر خود و در مراحل ابتدایی اجرا می‌کنند. مسئله‌ بعدی، ارتباط میان بخش‌های مختلف است.  توجه به این نکته که در دنیای امروز، مرزهای سفت و سخت و دقیق پیشین، میان فعالیت‌ها و بخش‌های مختلف یک سازمان از میان رفته، دارای اهمیت است.  مسئله‌ای که باید بین بخش های مختلف مانند بخش مارکتینگ و فنی، بخش فنی و محصول، بخش محصول و عملیات و… رابطه‌ی قوی ایجاد کند. منظور از  رابطه‌ی قوی در این بین،  صرفا به این معنی نیست که افراد تنها در مواقع فراغت این فضای صمیمی‌ را تجربه کنند، بلکه انتظار می‌رود هر بخش، اولویت‌ها و اقتضائات دیگر بخش‌ها را شناخته و بتواند با ادبیات مشترکی با آن‌ها تعامل کند.

موضوع حائز اهمیت دیگر در فضای استارتاپ‌ها، لزوم درک مناسب واحد مارکتینگ از فضاهای مختلف است. البته این درک و شناخت صرفا یک سویه و از جانب این واحد نبوده و واحدهای دیگر نیز می بایست درک خوبی نسبت به فضاهای دیگر از جمله واحد مارکتینگ داشته باشند. تمامی این نکات گرچه از اهمیت بالایی برخوردار است، اما درک این مسئله که این حساسیت‌ها نهایتا می‌تواند به حیات یا ممات مجموعه انجامیده و در صورت جدی گرفته نشدن توسط هر یک از افراد منجر به شکست استارتاپ شود، اساس کار تیمی در چنین مجموعه‌هایی است.

استراتژی مارکتینگ کسب‌و‌کارهای کوچک:

در غالب فضاهای استارتاپی، مهم ترین وظیفه تیم مارکتینگ، ایفای نقش “موتور رشد” است. در یک ساختار، ممکن است این وظیفه به طور خاص در واحد مارکتینگ و توسط تیم مارکتینگ انجام شده و در ساختاری دیگر، ممکن است بخش فنی با داشتن درکی مناسب از کسب‌و‌کار و مفاهیم مارکتینگی، وظیفه تبدیل شدن به موتور رشد را برعهده گیرد. در این میان، توجه به این‌که چه کسی این وظیفه را انجام می‌دهد چندان اهمیتی ندارد.  چرا که اگر بخواهیم به اصل موضوع توجه کنیم، مهم‌ترین نقش مارکتینگ تبدیل شدن به موتور و درایور رشد است. 

در مجموعه “ازکی” و “بیمیتو” نیز به طور خاص این موضوع به چشم می‌خورد. به این معنا که عملیات مارکتینگ در نمونه‌های خارجی‌ که درفضای این دو برند موجود است نیز اهمیت زیادی دارد. بعضی از شرکت‌ها، در کشوری که  فعالیت می‌کنند، بزرگ‌ترین خریدار و تبلیغ‌کننده مدیا هستند. یا در بعضی از نمونه‌ها، بیش‌ترین تاثیر روی استراتژی خود کسب‌وکار، از دل فضای مارکتینگ به دست می‌آید. به همین دلیل در صنعت ما فضای مارکتینگ اهمیت ویژه‌ای داشته و سعی داشتیم در فضای “ازکی” و “بیمیتو” این موضوع را از ابتدای شکل‌گیری کسب‌و‌کار و تاثیرهای مختلفی که در فضای پروداکتیو و فضاهای استراتژی خود کسب‌وکار داشته است، لحاظ کنیم.

به‌طور خاص یکی از سرفصل‌های اصلی هزینه‌ای در ساختار سالانه‌ی ما، هزینه‌های مربوط به مارکتینگ بوده و در صورت عدم برنامه‌ریزی مناسب و مصرف بهینه بودجه، کل ساختار زیر سوال می‌رود. 

تمرکز مارکتینگ “ازکی” و “بیمیتو”

تمرکز ما در این دو بازار، بر روی بازه‌های محتوا نیست اما از بحث‌هایی است که همیشه به صورت جدی آن را پیگیری می‌‌کنیم.  ارزش اصلی بیزینس “بیمیتو”، مقایسه و خرید آنلاین بیمه بوده و برای ارتباط‌گیری با کاربر بی‌اطلاع ازاین فضا، از یک بهانه و دستاویز استفاده شده تا یک بازه از X تا Y را برای او متصور شویم.

بیمیتو،  علاوه بر وب سایت و بلاگ‌های متصل به آن، در شبکه‌های اجتماعی خود، تا حد زیادی به بازاریابی محتوا می‌پردازد. اما کلیدی‌ترین عملیات در فضای مارکتینگ بیمیتو، ذیل بازاریابی محتوا تعریف نمی‌شود.

بیمیتو بر روی بخش‌های مختلفی تمرکز دارد:

بحث گوگل مارکتینگ که شامل SEO  و GOOGLE ADS و بخش‌های مختلف بازاریابی اجرایی می‌شود. 

کمپین‌هایی که تعریف شده و تاثیر زیادی بر کسب‌وکار بیمیتو دارند.

این کمپین‌ها باعث رشد و ترقی در یک مقطع زمانی می‌شوند.

همچنین بحث بازاریابی مشتری و طبقه‌بندی‌های مختلفی که می‌توان از آن‌ها نام برد. 

ترس بیمه‌ها از مقایسه شدن و پای کار نیامدن!

بیمیتو تا کنون چالشی برای فرار بیمه‌ها از مقایسه نداشته و چون این مقایسه، نیازی در سطح مشتری  است، محصولی پیرامون آن تعریف شده و با این طریق پیش رفته است. هم‌چنین به دلیل رابطه‌ی خوبی که بین بیمیتو و شرکت‌ها وجود دارد، امکان بحث و اظهار نظر درباره‌ مسائل وجود دارد. برای مثال مباحثی مانند تعداد شعب پرداخت خسارت، سطح توانگری و … مسائلی هستند که هنگام مطرح شدن براساس بازخورد شرکت‌های مختلف، قابل تغییر و هم‌افزایی بوده و فضا به گونه‌ای نیست که نسبت به موضوع اصلی مقاومتی صورت گیرد.

“بیمیتو”

لایو شدن پروداکت بیمیتو، از آذرماه 95 کلید خورد. البته در شهریور ماه همان سال، “بیمه بازار” فرآیند لایو شدن خود را آغاز کرده بود، اما این دو تیم (یعنی بیمیتو و بیمه بازار)، شروع ایده و کار خود را در فضای بی خبر از یک‌دیگر به پیش برده، اما لایو شدن پروداکت هر دو، در یک بازه‌ی زمانی دوماهه شکل گرفته بود. به همین دلیل نمی‌توان بیمیتو را اولین INSURETECH دانست.

“اشتباهات متداول استارتاپ ها در بحث برندینگ و مارکتینگ”

یکی از مسائل مهم دیگر، اولویت‌بندی اشتباه و هدر دادن بودجه‌ است . به عنوان مثال شاید در یک شرکت بزرگ یک میلیون تومان معادل یک درصد از کل بودجه‌ باشد اما در فضای استارتاپ‌ها یک میلیون تومان، معنای متفاوتی داشته و شاید نیم‌درصد از بودجه‌ی کل آن مجموعه به حساب آید. به همین دلیل رفتاری که در فضای استارتاپی صورت می پذیرد نیز باید متفاوت باشد.

اگر بخواهیم از دید مارکتینگ به موضوع بپردازیم، موضوع اول اولویت‌ اشتباه کمپین‌هایی است که برای آن دوره و زمان محصول موردنظر تعریف نشده و موضوع دیگر بازخورد خوب نگرفتن از سمت مارکتینگ است. مارکتینگ در یک استارتاپ از جنس بازاریابی محصول است. پس باید در مراحل دیگر مثل RESEARCH و COSTUMER فیدبک و سازماندهی ارزش‌ها و همچنین ترجمه‌ی ارزش‌ها از محصول به بازار و برعکس، کمک کننده باشد .

 شاید یک توصیه مناسب برای افرادی که به تازگی اقدام به راه‌اندازی استارتاپ کرده و به دنبال فهمیدن مهم‌ترین فعالیت‌های مارکتینگ هستند، گام برداشتن پیرامون وظایف کاری یک بازاریاب محصول باشد.  

وقتی یک استارتاپ شکل می‌‌گیرد، در این میان یک یا دو فرد با یک‌دیگر هم‌کاری کرده‌اند . برای مثال یکی از طرفین، مارکتینگی است و دنبال یک هم تیمی فنی می‌گردد و یا فنی است و به دنبال یک هم تیمی مارکتینگی می‌‌گردد. عقیده‌ی شخصی بنده این است که افراد یک‌دیگر را پیدا می‌کنند. یعنی اگر شما یک فرد فنی بوده و در یک کنفرانس در حوزه‌ی بیو تکنولوژی حاضر شوید و یا حتی به سینما و تئاتر بروید می‌توانید افراد را بیابید.

اشتراکات زیادی بین نرد مارکتینگ و نرد فنی وجود دارد و پیشنهاد جدی بنده این است که اگر در تیم سازی اولیه، به دنبال نیروی مارکتینگ می‌‌گردید، سراغ نرد مارکتینگ بروید.

نِرد:  به کسی گفته می‌شود که ساعت‌ها می‌تواند در دنیای خود غرق شود و به اطراف و دیگران اهمیتی ندهد. نردها چند درجه از گِیک‌ها جدی تر هستند.

علیرضا اشکان ( مدیر مارکتینگ بازار)، در کافه نشونی 

علیرضا اشکان: علیرضا اشکان، مدیر مارکتینگ بازار و ارشد MBA دانشگاه شریف است، او علاوه بر اینکه به مدت چهار سال مدیر عامل آلونک در شرکت رهنما بوده، در راه اندازی واحد مارکتینگ مدرسان شریف هم نقش داشته است. اشکان مدتی در کارهای دولتی فعالیت داشته و مدتی هم مدیر عامل اتریس، یک پلتفرم داده محور مارکتینگی برای جذب یوزر، بوده و در حال حاضر به عنوان مدیر مارکتینگ کافه بازار مشغول به کار است. با او گفتگویی درباره پلتفرم بازار، استراتژی‌ها، رقبا و چالش‌های آن داشتیم.

استراتژی مارکتینگ باید مطابق محصول تعریف شود

ساختار سازمانی بازار، محصول محور است. بخش مارکتینگ مرکزی بیشتر از جنس تصویر ذهنی برند فعالیت می‌کند و بقیه محصولات خودشان استرانژی مارکتینگ متفاوتی دارند. استراتژی مارکتینگ محصول محور به ازای هر محصول تدوین می‌شود و آن محصول، مثلا ویدیو در مرحله‌ای است که باید به مخاطبان بازار شناسانده شود. چون الآن مخاطبانش، مخاطبان کلی بازار نیستند، اما بقیه محصولات چندین گام جلوتر هستند، بنابراین استراتژی‌ها پیرو محصول تعریف می‌شود.

برند‌سازی کارفرما (employer branding)، در بازار

اگر حضور در رسانه‌های اجتماعی را به عنوان یک کانال ببینیم، یک روش برای تبلیغات است که به عنوان یک فرصت می‌توان به سراغش رفت و از آن استفاده کرد. آن چیزی که در حال حاضر وجود دارد، حضور خود بازار در این فضا نیست، ما برندسازی کارفرما (employer branding) بازار را تشکیل دادیم برای اینکه کل اکوسیستم و آدم‌هایی که می‌خواهیم جذب کنیم، روی بازار شناخت داشته باشند و بدانند در آن چه اتفاقاتی می‌افتد و فکر می‌کنم خیلی هم خوب توانسته است به اهدافی که می‌خواهد برسد.

چرا بازار در رسانه‌های اجتماعی حضور ندارد؟

چون ما آن را به عنوان یک کانال اثر بخش ندیدیم؛ شاید در ادامه رویه تغییر کند و شاید هم به همین نحو ادامه پیدا کند، چون کارهایی که تا حالا انجام داده، بازار را تبدیل به پیشگام و پیشرو صنعت کرده است و در واقع یک هزینه فرصتی است که یکسری جاها حضور دارید و یکسری جاهای دیگر نه و قرار نیست ما از تمام کانال‌ها استفاده کنیم و اتفاقا باید یکسری چیزهای خوب را کنار بگذاریم و اثر بخش‌ترین چیز را انتخاب کنیم، چیزی که مشتری را در همان مسیری که مد نظر ماست قرار می‌دهد.

مزیت رقابتی بازار نسبت به گوگل پلی و سایر رقبا چیست؟

بازار یک محتوای مشترک با اپ استورها دارد که از این لحاظ رقبایش مشخص است اما ما چیزهای زیادی در بازار ایجاد کردیم تا کاربران خیلی راحت‌تر از آن استفاده کنند. یکی از نکات بازار جامعیت محتوا و محلی بودن آن برای ایرانی‌هاست. مثلا در مقایسه با گوگل پلی، بستری است که اپلیکیشن‌های زیادی روی آن قرار دارد اما مخاطب خاص ایرانی از طریق بازار به اپلیکیشن‌ها راحت‌تر دسترسی پیدا می‌کند چون ما علاقه و ذائقه آن‌ها را راحت‌تر شناسایی می‌کنیم و به طور شخصی سازی شده هر محتوا را در اختیار افراد قرار دهیم.

روی قسمت پیشنهادات بازار تیم عظیمی کار می‌کند تا بهترین پیشنهاد در بهترین زمان در اختیار کاربر قرار بگیرد و این پیشنهادات فرد به فرد در بستر بازار فرق می‌کند، قطعا گوگل پلی هم همینطور است اما به اندازه ما مخاطب ایرانی را نمی‌شناسد و ما بیشتر به دنبال محتوای ایرانی هستیم در حالیکه گوگل پلی دنبال محتوای جهانی است، پس جامعیت محتوا، محلی بودن، پویایی و به روز رسانی‌هایی که مدام رصد می‌شود، همه این‌ها دست به دست هم می‌دهد تا ما به عنوان اپ استور اول ایرانی‌ها تلقی شویم.

قاعدتا رقبای ایرانی هم وجود دارد که در قالب اپ استور خدماتی ارائه می‌دهند و هر کدام روی چیزی تمرکز کردند، بازار حتما ذائقه و نیاز مشتری را بهتر متوجه شده که توانسته طی یک مدت که همزمان با مایکت کارش را شروع کرده، جایگاه متفاوتی داشته باشد، بازار با تبلیغات زیاد به اینجا نرسیده، محصول درست و شخصی سازی شده و موارد دیگری که اشاره شد برای مخاطب مهم بوده و به سمت آن گرایش پیدا کرده است و احتمالا مایکت روی چیزهایی دست گذاشته که جذابیت کمتری برای مخاطب داشته و با وجود تبلیغات نتوانسته به آن‌ها برسد.

بازار کیفیت اپلیکیشن‌های ارائه شده را چگونه بررسی می‌کند؟

در مورد کیفیت اپلیکیشن‌هایی که در پلتفرم‌ها ارائه می‌شود باید این نگرش وجود داشته باشد که آن برنامه را کسی دیگر عرضه کرده است. شاید تا 10-15  سال بعد، آدم‌ها این تمایز را بین پلتفرم عرضه و صاحب محتوا قائل شوند، در واقع یک سلسله ترندهای فرهنگی می‌خواهد که فقط خاص کشور ما نیست و در بقیه کشورها هم وضع همین است. مثلا خیلی‌ها از توییتر در ریاست جمهوری آمریکا انتظار داشتند که اکانت ترامپ را حذف کنند و یا کارهای مشابه دیگری انجام دهد، پس خیلی اوقات این انتظار فرهنگی است که شاید بعدها اصلاح شود اما در حال حاضر چنین چیزی هست و آدم‌ها به پلتفرم این نگاه را دارند.

این موضوع در بازار برای ما بسیار اهمیت دارد و یک سیستم عریض و طویلی برای بررسی محتوا، مجوزهای لازم و … وجود دارد که در نهایت محتوا قابل انتشار باشد؛ اما اینکه محتوای قابل انتشار خوب است یا نه، یک درجه کیفی است. مثلا اگر محتوا آموزش زبان باشد ما باید مجوزها و درست بودن آموزش را بررسی کنیم ولی اینکه مدرس محتوای باکیفیتی را ارائه می‌دهد یا نه دست ما نیست و اصلا شاید یک موضوع سلیقه‌ای باشد، ما حتی تجربه استفاده، امنیت و موارد دیگر را هم بررسی می‌کنیم و اتفاقا هجمه زیادی هم که از سمت توسعه دهندگان به ما هست بر سر همین مسائل است. اما ما سمت مخاطب ایستادیم و به آن‌ها می‌گوییم مشکلی نیست اگر شما کارتان را در پلتفرم ما متشر نکنید، چون مخاطب از ما حسابرسی می‌خواهد.

برخورد قهری باعث یاس کارآفرینی می‌شود

اینکه ما از چیزی خیالمان راحت باشد، اتفاقا هدف قانون گذار این است که خیالت راحت نباشد و متناسب با هر تغییری، بتوانی پاسخ درست بدهی. به همین دلیل مدل رویکرد ما برای پاسخ‌دهی به چنین چیزی این است که ساز و کار بچینیم و مثلا اگر فکر می‌کنیم با اینترنتی شدن، معضلاتی زیاد می‌شود یا اگر یکسری وزارتخانه هست که قرار است متولی بعضی امور شوند، برای گرفتن همین مجوزها هم ساز و کاری داشته باشیم. اینکه می‌گویم ساز و کار چون این چیز ثابتی نیست و ممکن است مدام تغییر کند و سیاست گذار می‌خواهد که وقتی در یک محیط پویا فعالیت می‌کنیم، آن هم در چنین جامعه پر نوسانی، همزمان با نوسانات به نیازهای جدید بتوانیم پاسخ بدهیم.

این یک چالش روزانه برای ماست و سعی می‌کنیم به ازای هر مورد یک رفتار خاص نداشته باشیم و تمام این موارد را تبدیل به یک فرایند کنیم. ما با کارآفرینان نباید برخورد قهری داشته باشیم، من در زمانی که در آلونک بودم که کسب و کارهایی را برای املاک ایجاد می‌کردیم و خیلی از مشکلات ناشی از عدم فهم کسب و کار ما بود، ما مدل املاک را شفاف می‌کردیم که از طرفی مورد حمایت وزیر مسکن بود و از طرفی پلیس فتا با ما برای مسائل اشتباهی، برخورد می‌کرد. این آشفته بازار به طور کلی در اکوسیستم وجود دارد اما اگر برخورد به نحو درستی صورت نگیرد، یاس کارآفرینی ایجاد می‌شود و کسی که در فکر ایجاد یک کسب و کار است به این نتیجه می‌رسد که یا مانند 95 درصد استارتاپ‌ها کارم شکست می‌خورد و یا اگر هم موفق شوم با چنین معضلاتی روبه‌رو هستم و کسی حمایتم نمی‌کند. اینکه قانون گذار یک رگه همکاری را کنار کسب و کارهای نو ظهور ندیده است، اتفاق خوبی نیست و چنین برخوردهایی موجب ریسک گریزی ما می‌شود.

میثم ملاشریفی( معاون بازاریابی گروه اسنپ)، در کافه نشونی 

میثم ملاشریفی: میثم ملا شریفی، معاون بازاریابی گروه اسنپ است که سابقه فعالیت در شرکت رهنما و کافه بازار را هم دارد. او لیسانس برق دانشگاه شریف است و مقطع ارشد را هم در رشته MBA دانشگاه شریف گذرانده است. به دلیل علاقه به فضای بازاریابی، مهندسی برق را کنار گذاشته و در این حوزه فعالیت می‌کند. در ادامه مصاحبه 100 استارتاپ را با او، درباره اهمیت شناخت نیاز مشتری و ورود به بازار بین الملل، می‌توانید مطالعه کنید.

شناخت نیاز مشتری، قدم اولیه‌ی نگهداشت مشتری
به نظر من یکی از بزرگترین چالش‌های مارکتینگ در تمام دنیا، بحث نگه‌داشت مشتری است که بتوانی رضایت نسبی مشتری را حفظ کنی و مراقب باشی از کسب و کارت سوییچ نکند، مشتری نقطه عطف مارکتینگ در همه ساب ماژول‌هاست. اسنپ قابلیت رقابت با بازار بین الملل را دارد اما در کسب و کارها مهم ترین چیز غافل نشدن از مشتری است، حتی اگر ایده‌ای در ذهن داریم باید بررسی کنیم که آیا این ایده نیازی را از مشتری رفع می‌کند یا نه!

 خلق ارزش متناسب با نیاز مشتری، مهم‌ترین کار یک بزینس درجه یک

ما در تمام حوزه‌ها رقیب داریم. کلید موفقیت این است که ببینیم مشتری چه می‌خواهد و دنبال چه چیزی است. وقتی بتوانیم نیاز را بهتر پاسخ دهیم، مشتری سمت ما می‌آید و تو وظیفه داری مدام خلق ارزش کنی تا مشتری را نگهداری و اجازه ندهی رقیبت با یک سرویس بهتر بیاید و مشتری را از تو بگیرد. این کل کاری است که بیزینس می‌کند، یعنی نگاه ما برای نگهداشت مشتری در وهله اول این است که درست نیازش را متوجه شویم. اگر سوپر مارکت می‌خواهد و برایش مهم است که در فاصله نیم ساعت سفارش به دستش برسد باید روی این موضوع کار کنیم.

اگر تخفیف می‌خواهد، تخفیف بیاوریم، اگر دنبال تنوع محصول است باید آن را بهبود دهیم و خیلی نکات متفاوت و متنوعی است که ما باید حواسمان کاملا باشد و در هر کدام که کم بیاوریم ممکن است مشتری را کاملا از دست بدهیم. مثلا اگر دنبال شامپوی ضد شوره فلان مارک باشد و نداشته باشیم، پس مجبور است برود از کسی دیگر بگیرد، پس تو باید حواست به تنوع محصول باشد، یا اگر در ارسال به موقع سفارش خللی باشد، ناراحت می‌شود و سراغ سرویس دیگری می‌رود؛ پس در کل متناسب با خواسته مشتری به نیازش پاسخ بدهیم.

متانسب با تغییر بازار، مارکتینگ شما هم باید تغییر کند

بازار وقتی به سمت بلوغ حرکت می‌کند، رنگ و شکل نیازهای آدم‌ها تغییر می‌کند، یعنی تا پنج سال پیش همین که یک ماشین بیاد و شمارا به مقصد برساند مهم بود و از این سرویس استقبال هم می‌شد. اما وقتی جلوتر می‌رویم خواسته‌ها تغییر می‌کند، مثلا می‌گویند چرا موزیک خوبی پخش نکرد، چرا راننده فلان بود یا من ماشین مدل بالا می‌خواهم و مدام انتظار مشتری بالا می‎رود. این‌ها نیچ مارکت‌هایی هستند که اصطلاحا در بحث پلتفرم می‌گویند.

بعض اوقات در جواب اینکه می‌پرسند ما چطور به پلتفرم ورود کنیم؟ می‌گویند گو ورتیکال (Go vertical)، یعنی برو روی یک ورتیکال خاص، یک سرویس خاص به نیچ مارکت بده، مثلا ماشین عروس یا ماشین وی آی پی. بازیگر جدید باید بیاد به آن موارد جدید پاسخ دهد. مثل اتفاقی که درتمام صنعت‌ها می‌افتد، مثلا قبلا یک شامپو تخم مرغی بود که همه استفاده می‌کردیم و بعد شامپوهای متنوع ایجاد شد، این یعنی یک عده بودند که این موضوع برایشان مهم بوده است و متناسب با نیاز، یک محصولی ارائه شده است.

سهم ما از بازار را استراتژی خودمان تعیین می‌کند

در بحث استراتژی رشد، معروف‌ترین ابزرا، ماتریس انسوف است، یعنی یا باید در استراتژی رشد خودت با همین محصولی که داری و در همین بازاری که هستی، نفوذ بیشتری داشته باشی که بتوانی رشد کنی. یا باید به مارکت جدیدی بروی و همین محصول را ارائه بدهی، یا باید محصول جدیدی به همان مارکتی که هستی بدهی و یا هر دو، محصول جدید و بازار جدید. این می‌شود ماتریس انسوف که با توجه به مزیت رقابتی که شرکتی دارد، میتواند استراتژی خود را انتخاب کند که در چه بازاری با چه محصولی سرمایه گذاری کند که باعث رشد شود. این موضوع بستگی زیادی به سازمان و پتانسیل محصولش دارد.

اما در مورد Gamification، الآن قدرت یعنی مشتری، وقتی شما به طور ذاتی مشتری را داشته باشید، در تمام صنعت‌ها، قدرت چانه‌زنی بالاتری نسبت به بقیه زنجیره دارید. پس هر چقدر مشتری بیشتری داشته باشید، بیزینس پر پتانسیل‌تر و موفق‌تری هستید. یکی از این ابزارها Gamification است چون کاربر امروز دنبال محتوای جذاب و Gamification جذاب است، چون وقتی مشتری را داری تو برنده‌ای و وقتی مشتری را از دست دادی، کسب و کار دیگر هیچ چیز نیست و از بین می‌رود.

Gamification: گیمیفیکیشن به معنای کاربرد مکانیسم های بازی در زمینه ها و فعالیت های غیر از بازی و بازی کردن است. گیمیفیکیشن به معنای استفاده ایده آل از مکانیسم های بازی در بخش هایی از کسب و کار است که وابسته به انگیزش و برقراری تعامل است، به عنوان مثال، آموزش، مدیریت پروژه، استخدام یا بازاریابی.

چالش مرغ و تخم مرغ در اسنپ

با وجود اینکه برای توسعه پلتفرم ابزارها و تکنیک‌هایی وجود دارد، شرط موفقیت یک پلتفرم، رشد سریع و در اصطلاح اسکیل سریع است. برای موفقیت باید پیشنهاد فوق‌العاده برای مشتری داشت که به سرعت مورد توجه قرار گیرد؛ اگر قرار باشد افراد یکی یکی به پلتفرم اضافه شوند، محصول شکست خواهد خورد و دوام نمی‌آورد. اسنپ وقتی آمد چون خیلی بهتر از بازار سنتی بود با اقبال زیادی مواجه شد. حالا اگر کسی جدید بیاید چرا نمی‌تواند سریع رشد کند؟ چون دیگر انتظار مشتری تغییر کرده و چیز فراتری می‌خواهد و اگر کسی پلتفرمی با ویژگی‌های پنج سال پیش اسنپ را ارائه دهد، قطعا شکست می‌خورد. در اسنپ‌ طرح‌هایی داریم، مثلا وقتی می‌خواهیم به بازار شهر کوچکی وارد شویم، به راننده‌ها می‌گوییم شما بیایید کار کنید ما درآمد شما را تضمین می‌کنیم، چون اگر روزهای اول درخواستی برای راننده وجود نداشته باشد، مایوس و ناامید می‌شود.

میثم ملاشریفی( معاون بازاریابی گروه اسنپ)، در کافه نشونی 

     میثم ملاشریفی: میثم ملاشریفی، معاون بازاریابی گروه اسنپ است که سابقه فعالیت در شرکت رهنما و کافه بازار را هم دارد. او لیسانس برق دانشگاه شریف است و مقطع ارشد را هم در رشته MBA دانشگاه شریف گذرانده است. به دلیل علاقه به فضای بازاریابی، مهندسی برق را کنار گذاشته و در این حوزه فعالیت می‌کند. در ادامه مصاحبه 100 استارتاپ را با او، درباره چالش‌های اسنپ، می‌توانید مطالعه کنید.

چگونگی بازسازی برند (Rebranding) اسنپ

ما از موقعی که لوگو، ماهیت و ذات اسنپ را ری‌برندینگ کردیم حتی خود کسب و کار هم تا حدی دچار تحول شد،یک گام فراتر از بحث تاکسی اینترنتی پا گذاشتیم و در حال حاضر این مسیر حرکت می‌کنیم که بیزینسی باشیم برای پاسخگویی کامل و جامع به نیازهای روزمره مخاطبان، سرویس‌هایی مثل سفارش غذا، تاکسی اینترنتی، خدمات پزشکی و پرواز و هر آنچه که آدم‌ها نیاز دارند، پلتفرم ما پاسخگوی آن نیاز باشد. در همین مسیر استراتژی برند ما تدوین شده  و سعی می‌کنیم یک برند باحال و با شخصیت باشیم.

Rebranding:ریبرندینگ به معنی بازسازی تصویر برند در ذهن مشتری با هدف بهتر شدن یا جلوگیری از بدتر شدن است.

نحوه مواجهه با چالش‌های ریبرندینگ ( Rebranding) در اسنپ

یکی از چالش‌های اصلی ما تسلط برند اسنپ روی تاکسی بود، می‌خواستیم آن جریان کمی رقیق شود و در کنار آن سرویس‌های دیگر مشارکت داشته باشد چون این اتفاق خیلی مهم است. به طور کلی در رابطه با کسب و کارها لزوما نیازی نیست که ری برندینگ انجام شود و اقتضای کسب و کار تعیین کننده این موضوع است. ماهیت ما در اسنپ کمی دچار تغییر شد، تاکسی اینترتی بودیم و تبدیل به سوپر اپلیکیشن شدیم، این موضوع اقتضا می‌کند که برند و تمامی زیرمجموعه‌های آن از جمله مارکتینگ و فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد در جهت ساختار جدید برند باشد، برای همین یک مرزی بین زیرمجموعه‌های اسنپ، مثل اسنپ فود ایجاد کردیم تا بتوانیم منسجم‌تر مقابل مشتری، ذهنیت برندینگ را شکل دهیم.

کیفیت، اهرمی قوی‌تر از تحریم و رقبای فعال

اینکه اگر تحریم‌ها در کشور ما وجود نداشت و پلتفرمی مانند اوبر (uber) فعالیت داشت، چه اتفاقی برای اسنپ می‌افتاد این موضوع بستگی به شرایط رقابتی این کسب و کارها دارد، وقتی سرویس‌دهی خوبی ارائه بدهی و خلا و کوتاهی در ارائه سرویس نداشته باشی، پلتفرم خارجی نمی‌تواند خودش را جای دهد. در بحث تاکسی اینترنتی که من بیشتر درگیر آن هستم، مثلا ماکسیم یک شرکت روسی بود که وارد شد و در ایران هست و کم و بیش کار می‌کند، به نظر نمی‌آید که اتفاق عجیب و غریبی بیفتد در این قصه، چون یک کسب و کار اینترنتی مثل تاکسی اینترنتی برای آن‌که بتواند یک بیزینس ماندگار باشد، باید کمترین میزان لازم برای شروع را رد کند، مثلا در تهران با روزی هزار سفر، نمی‌توان دوام آورد زیرا پوشش‌دهی خوبی صورت نمی‌گیرد و مشتری‌های مجموعه‌ی شما موفق به یافتن ماشین نمی‌شوند، پس باید به حد مشخصی برسیم و میزان این حد شهر به شهر متفاوت است.آیا آن رقیبی که می‌آید می‌تواند به این شرایط برسد آن هم با توجه به اینکه آن‌ها هم برای رسیدن به این حد باید از رقیب خود جلو بزنند.

اسنپ برنده‌ی دوئل با بازار سنتی

اسنپ وقتی روی کار آمد این دوئل رقابت را با بازار سنتی انجام داد و این نسبت به حالت‌های دیگر خیلی راحت‌تر است و مردم سریعا اقبال می‌کنند، اما وقتی تمام این امکانات وجود دارد باید چیزی ورای این‌ها ارائه بدهی که مخاطب به سمت تو تمایل پیدا کند و تعداد زیادی آدم را باید جذب کنی و کار خیلی سختی است. موانع ورود به بازار در هر صنعتی متفاوت است و با ورورد هر چیزی، پلتفرم‌های داخلی ممکن است تحت الشعاع قرار بگیرند اما تمام این پلتفرم‌ها هم روی بحث زیرساخت‌ها تمرکز داشتند و اگر کسی ورود کند باید یک مزیت رقابتی را ایجاد کند که کار آسانی نیست.

نبود رقابت بین‌المللی و بازار آزاد، عدم پیشرفت را به دنبال دارد

شرایط موجود برای توسعه و تقویت کسب و کارهای داخلی بد نیست به شرطی که در بازه زمانی محدودی باشد تا شما بتوانید به مرحله رقابت پذیری برسید و رقابت کنید، اینکه این فرایند مدام و مستمر باشد مثل یک رانت می‌ماند که برای اقتصاد مخرب است، چون کاربر، تجربه کاربری که لیاقتش را دارد و در دنیا موجود است را نمی‌تواند داشته باشد، ولی اگر به استاندارد لازم برسی و بتوانی رقابت کنی، ایرادی ندارد که بازار آزاد باشد. اینکه اوبر در کشور ما نبود یک فرصت برای اسنپ ایجاد و شرایط را ساده کرد، چون اوبر خدمات اسنپ را از قبل ارائه داده بود و اسنپ باید از اوبر جلو می‌زد. پس به ذات امر بدی نیست برای حمایت کردن اما به شرطی که رقابت پذیری در سطح بین المللی ایجاد شود وگرنه فایده‌ای ندارد و باعث می‌شود چه در بحث کالا  و چه خدمات استاندارد پایین‌تری به خاطر این رانتی که دارد، ارائه کند.

اسنپ با بهبود مداوم خدماتش رقیب سختی برای اوبر خواهد بود!

ما به طور مداوم سعی می‌کنیم کیفیت سرویسمان را بهتر کنیم، کم و کاستی هم کم نداریم چون  سختی و حساسیت کار بالاست و روزی دو میلیون و 100 هزار سفر نیاز به پشتیبانی، کیفیت ماشین، رفتار راننده و چیزهای دیگر هست، خیلی از این مسائل با بازخوردهای مشتری بهبود پیدا می‌کند چون ما نمی‌توانیم هر روز این موارد را چک کنیم، اما اگر اوبر بخواهد بیاید باید ببینیم با چه قدرتی می‌خواهد وارد شود، چقدر سرمایه گذاری کند و با چه کیفیتی سرویس ارائه دهد. در خیلی از جاها این موضوع بسته به شرایط اجتماعی و زیر ساختی کشور دارد، مثلا وقتی پنجاه درصد ماشین‌های کشور پراید است، پنجاه درصد ماشین‌های اسنپ هم مسلما پراید می‌شود، برای همین در یکسری چیزها این دو پلتفرم برابر می‌شوند و همان چیزهایی که اسنپ دارد را ارائه ‌میدهد و نهایتا چند ویزگی شاخص داشته باشد و آدم‌ها سوییچ کنند روی آن، که این هم کار آسانی نیست، چون ما مدام در حال بهبود دادن خدماتمان هستیم و مدام بازخورد می‌گیریم و بهتر می‌شویم، اما این جنگ هست و باید دید چه کسی می‌تواند موفق‌تر عمل کند.

موضع اسنپ در برابر استارتاپ‌های کوچک، همکاری است

در رابطه با استارتاپ‌های کوچکی که در شهرستان‌ها قرار دارند و در برابر سوپر اپلیکیشن‌هایی مانند اسنپ قرار می‌گیرند، موضع ما به طور شفاف همکاری بوده است، به هر دلیلی همکاری شکل نگرفته و در اینجا بازهم مشتری است که تعیین می‌کند از کدام سرویس استفاده کند در فضایی که نظارت وجود دارد، همه سرویس خود را ارائه می‌دهند و آن کسی که بهتر بتواند سرویس را ارائه دهد، طبیعتا مشتری او را انتخاب می‌کند. ما با دو سه مورد از سرویس‌های خاص در شهرستان‌ها روبه‌رو شدیم، اصلا نگاه ما در بحث سوپر مارکت هم همین است که سوپر مارکت‌های کوچک و محلی را قدرتمند کنیم که هایپر مارکت‌ها باعث از بین رفتن آن‌ها نشوند و بیایند روی بستر ما خودشان را نمایش ‌دهند. پس نگاه، نگاه حذفی نیست و تعاملی و با هدف بزرگ کردن بازار است.

نشونی موفقییت رو از راه بلد‌ها بپرس

کافه‌نشونی، بهترین فرصت برای دریافت منتورینگ از منتور‌های سرشناس اکوسیستم استارتاپی

مجموعه 100‌استارت‌آپ علاوه‌ بر سرمایه‌گذاری، برنامه‌های دیگری نیز برای پشتیبانی از تیم‌های استارتاپی و منتورینگ در دستور کار دارد و همواره به دنبال کمک به تیم‌های استارتاپی از طریق راهبری توسط افراد موفق است.
کافه نشونی برنامه‌ای برای ایجاد فرصت مشورت ومنتورینگ با فعالان اکوسیستم استارتاپی است که به صورت هفتگی برگزار می‌شود. تیم‌های استارتاپی با حضور در این برنامه می‌توانند با منتورهای مطرح زیست بوم استارتاپی به گفت و گو پرداخته، دغدغه‌ها و سوالات خود را مطرح نمایند و از تجربیات این منتورها استفاده کنند.
در حاشیه این برنامه سوالات متداول تیم ها در قالب گفت‌وگویی صمیمی با راهبران پرسیده شده و در کانال نشونی در اینستاگرام و همچنین سایت ۱۰۰ استارتاپ منتشر می‌گردد.

برای دیدن کانال نشونی می‌توانید از طریق لینک زیر اقدام کنید:

برای دیدن تیزر کافه نشونی می‌توانید ویدیو زیر را مشاهده فرمائید: