میثم ملاشریفی( معاون بازاریابی گروه اسنپ)، در کافه نشونی 

میثم ملاشریفی: میثم ملا شریفی، معاون بازاریابی گروه اسنپ است که سابقه فعالیت در شرکت رهنما و کافه بازار را هم دارد. او لیسانس برق دانشگاه شریف است و مقطع ارشد را هم در رشته MBA دانشگاه شریف گذرانده است. به دلیل علاقه به فضای بازاریابی، مهندسی برق را کنار گذاشته و در این حوزه فعالیت می‌کند. در ادامه مصاحبه 100 استارتاپ را با او، درباره اهمیت شناخت نیاز مشتری و ورود به بازار بین الملل، می‌توانید مطالعه کنید.

شناخت نیاز مشتری، قدم اولیه‌ی نگهداشت مشتری
به نظر من یکی از بزرگترین چالش‌های مارکتینگ در تمام دنیا، بحث نگه‌داشت مشتری است که بتوانی رضایت نسبی مشتری را حفظ کنی و مراقب باشی از کسب و کارت سوییچ نکند، مشتری نقطه عطف مارکتینگ در همه ساب ماژول‌هاست. اسنپ قابلیت رقابت با بازار بین الملل را دارد اما در کسب و کارها مهم ترین چیز غافل نشدن از مشتری است، حتی اگر ایده‌ای در ذهن داریم باید بررسی کنیم که آیا این ایده نیازی را از مشتری رفع می‌کند یا نه!

 خلق ارزش متناسب با نیاز مشتری، مهم‌ترین کار یک بزینس درجه یک

ما در تمام حوزه‌ها رقیب داریم. کلید موفقیت این است که ببینیم مشتری چه می‌خواهد و دنبال چه چیزی است. وقتی بتوانیم نیاز را بهتر پاسخ دهیم، مشتری سمت ما می‌آید و تو وظیفه داری مدام خلق ارزش کنی تا مشتری را نگهداری و اجازه ندهی رقیبت با یک سرویس بهتر بیاید و مشتری را از تو بگیرد. این کل کاری است که بیزینس می‌کند، یعنی نگاه ما برای نگهداشت مشتری در وهله اول این است که درست نیازش را متوجه شویم. اگر سوپر مارکت می‌خواهد و برایش مهم است که در فاصله نیم ساعت سفارش به دستش برسد باید روی این موضوع کار کنیم.

اگر تخفیف می‌خواهد، تخفیف بیاوریم، اگر دنبال تنوع محصول است باید آن را بهبود دهیم و خیلی نکات متفاوت و متنوعی است که ما باید حواسمان کاملا باشد و در هر کدام که کم بیاوریم ممکن است مشتری را کاملا از دست بدهیم. مثلا اگر دنبال شامپوی ضد شوره فلان مارک باشد و نداشته باشیم، پس مجبور است برود از کسی دیگر بگیرد، پس تو باید حواست به تنوع محصول باشد، یا اگر در ارسال به موقع سفارش خللی باشد، ناراحت می‌شود و سراغ سرویس دیگری می‌رود؛ پس در کل متناسب با خواسته مشتری به نیازش پاسخ بدهیم.

متانسب با تغییر بازار، مارکتینگ شما هم باید تغییر کند

بازار وقتی به سمت بلوغ حرکت می‌کند، رنگ و شکل نیازهای آدم‌ها تغییر می‌کند، یعنی تا پنج سال پیش همین که یک ماشین بیاد و شمارا به مقصد برساند مهم بود و از این سرویس استقبال هم می‌شد. اما وقتی جلوتر می‌رویم خواسته‌ها تغییر می‌کند، مثلا می‌گویند چرا موزیک خوبی پخش نکرد، چرا راننده فلان بود یا من ماشین مدل بالا می‌خواهم و مدام انتظار مشتری بالا می‎رود. این‌ها نیچ مارکت‌هایی هستند که اصطلاحا در بحث پلتفرم می‌گویند.

بعض اوقات در جواب اینکه می‌پرسند ما چطور به پلتفرم ورود کنیم؟ می‌گویند گو ورتیکال (Go vertical)، یعنی برو روی یک ورتیکال خاص، یک سرویس خاص به نیچ مارکت بده، مثلا ماشین عروس یا ماشین وی آی پی. بازیگر جدید باید بیاد به آن موارد جدید پاسخ دهد. مثل اتفاقی که درتمام صنعت‌ها می‌افتد، مثلا قبلا یک شامپو تخم مرغی بود که همه استفاده می‌کردیم و بعد شامپوهای متنوع ایجاد شد، این یعنی یک عده بودند که این موضوع برایشان مهم بوده است و متناسب با نیاز، یک محصولی ارائه شده است.

سهم ما از بازار را استراتژی خودمان تعیین می‌کند

در بحث استراتژی رشد، معروف‌ترین ابزرا، ماتریس انسوف است، یعنی یا باید در استراتژی رشد خودت با همین محصولی که داری و در همین بازاری که هستی، نفوذ بیشتری داشته باشی که بتوانی رشد کنی. یا باید به مارکت جدیدی بروی و همین محصول را ارائه بدهی، یا باید محصول جدیدی به همان مارکتی که هستی بدهی و یا هر دو، محصول جدید و بازار جدید. این می‌شود ماتریس انسوف که با توجه به مزیت رقابتی که شرکتی دارد، میتواند استراتژی خود را انتخاب کند که در چه بازاری با چه محصولی سرمایه گذاری کند که باعث رشد شود. این موضوع بستگی زیادی به سازمان و پتانسیل محصولش دارد.

اما در مورد Gamification، الآن قدرت یعنی مشتری، وقتی شما به طور ذاتی مشتری را داشته باشید، در تمام صنعت‌ها، قدرت چانه‌زنی بالاتری نسبت به بقیه زنجیره دارید. پس هر چقدر مشتری بیشتری داشته باشید، بیزینس پر پتانسیل‌تر و موفق‌تری هستید. یکی از این ابزارها Gamification است چون کاربر امروز دنبال محتوای جذاب و Gamification جذاب است، چون وقتی مشتری را داری تو برنده‌ای و وقتی مشتری را از دست دادی، کسب و کار دیگر هیچ چیز نیست و از بین می‌رود.

Gamification: گیمیفیکیشن به معنای کاربرد مکانیسم های بازی در زمینه ها و فعالیت های غیر از بازی و بازی کردن است. گیمیفیکیشن به معنای استفاده ایده آل از مکانیسم های بازی در بخش هایی از کسب و کار است که وابسته به انگیزش و برقراری تعامل است، به عنوان مثال، آموزش، مدیریت پروژه، استخدام یا بازاریابی.

چالش مرغ و تخم مرغ در اسنپ

با وجود اینکه برای توسعه پلتفرم ابزارها و تکنیک‌هایی وجود دارد، شرط موفقیت یک پلتفرم، رشد سریع و در اصطلاح اسکیل سریع است. برای موفقیت باید پیشنهاد فوق‌العاده برای مشتری داشت که به سرعت مورد توجه قرار گیرد؛ اگر قرار باشد افراد یکی یکی به پلتفرم اضافه شوند، محصول شکست خواهد خورد و دوام نمی‌آورد. اسنپ وقتی آمد چون خیلی بهتر از بازار سنتی بود با اقبال زیادی مواجه شد. حالا اگر کسی جدید بیاید چرا نمی‌تواند سریع رشد کند؟ چون دیگر انتظار مشتری تغییر کرده و چیز فراتری می‌خواهد و اگر کسی پلتفرمی با ویژگی‌های پنج سال پیش اسنپ را ارائه دهد، قطعا شکست می‌خورد. در اسنپ‌ طرح‌هایی داریم، مثلا وقتی می‌خواهیم به بازار شهر کوچکی وارد شویم، به راننده‌ها می‌گوییم شما بیایید کار کنید ما درآمد شما را تضمین می‌کنیم، چون اگر روزهای اول درخواستی برای راننده وجود نداشته باشد، مایوس و ناامید می‌شود.

میثم ملاشریفی( معاون بازاریابی گروه اسنپ)، در کافه نشونی 

     میثم ملاشریفی: میثم ملاشریفی، معاون بازاریابی گروه اسنپ است که سابقه فعالیت در شرکت رهنما و کافه بازار را هم دارد. او لیسانس برق دانشگاه شریف است و مقطع ارشد را هم در رشته MBA دانشگاه شریف گذرانده است. به دلیل علاقه به فضای بازاریابی، مهندسی برق را کنار گذاشته و در این حوزه فعالیت می‌کند. در ادامه مصاحبه 100 استارتاپ را با او، درباره چالش‌های اسنپ، می‌توانید مطالعه کنید.

چگونگی بازسازی برند (Rebranding) اسنپ

ما از موقعی که لوگو، ماهیت و ذات اسنپ را ری‌برندینگ کردیم حتی خود کسب و کار هم تا حدی دچار تحول شد،یک گام فراتر از بحث تاکسی اینترنتی پا گذاشتیم و در حال حاضر این مسیر حرکت می‌کنیم که بیزینسی باشیم برای پاسخگویی کامل و جامع به نیازهای روزمره مخاطبان، سرویس‌هایی مثل سفارش غذا، تاکسی اینترنتی، خدمات پزشکی و پرواز و هر آنچه که آدم‌ها نیاز دارند، پلتفرم ما پاسخگوی آن نیاز باشد. در همین مسیر استراتژی برند ما تدوین شده  و سعی می‌کنیم یک برند باحال و با شخصیت باشیم.

Rebranding:ریبرندینگ به معنی بازسازی تصویر برند در ذهن مشتری با هدف بهتر شدن یا جلوگیری از بدتر شدن است.

نحوه مواجهه با چالش‌های ریبرندینگ ( Rebranding) در اسنپ

یکی از چالش‌های اصلی ما تسلط برند اسنپ روی تاکسی بود، می‌خواستیم آن جریان کمی رقیق شود و در کنار آن سرویس‌های دیگر مشارکت داشته باشد چون این اتفاق خیلی مهم است. به طور کلی در رابطه با کسب و کارها لزوما نیازی نیست که ری برندینگ انجام شود و اقتضای کسب و کار تعیین کننده این موضوع است. ماهیت ما در اسنپ کمی دچار تغییر شد، تاکسی اینترتی بودیم و تبدیل به سوپر اپلیکیشن شدیم، این موضوع اقتضا می‌کند که برند و تمامی زیرمجموعه‌های آن از جمله مارکتینگ و فعالیت‌هایی که انجام می‌دهد در جهت ساختار جدید برند باشد، برای همین یک مرزی بین زیرمجموعه‌های اسنپ، مثل اسنپ فود ایجاد کردیم تا بتوانیم منسجم‌تر مقابل مشتری، ذهنیت برندینگ را شکل دهیم.

کیفیت، اهرمی قوی‌تر از تحریم و رقبای فعال

اینکه اگر تحریم‌ها در کشور ما وجود نداشت و پلتفرمی مانند اوبر (uber) فعالیت داشت، چه اتفاقی برای اسنپ می‌افتاد این موضوع بستگی به شرایط رقابتی این کسب و کارها دارد، وقتی سرویس‌دهی خوبی ارائه بدهی و خلا و کوتاهی در ارائه سرویس نداشته باشی، پلتفرم خارجی نمی‌تواند خودش را جای دهد. در بحث تاکسی اینترنتی که من بیشتر درگیر آن هستم، مثلا ماکسیم یک شرکت روسی بود که وارد شد و در ایران هست و کم و بیش کار می‌کند، به نظر نمی‌آید که اتفاق عجیب و غریبی بیفتد در این قصه، چون یک کسب و کار اینترنتی مثل تاکسی اینترنتی برای آن‌که بتواند یک بیزینس ماندگار باشد، باید کمترین میزان لازم برای شروع را رد کند، مثلا در تهران با روزی هزار سفر، نمی‌توان دوام آورد زیرا پوشش‌دهی خوبی صورت نمی‌گیرد و مشتری‌های مجموعه‌ی شما موفق به یافتن ماشین نمی‌شوند، پس باید به حد مشخصی برسیم و میزان این حد شهر به شهر متفاوت است.آیا آن رقیبی که می‌آید می‌تواند به این شرایط برسد آن هم با توجه به اینکه آن‌ها هم برای رسیدن به این حد باید از رقیب خود جلو بزنند.

اسنپ برنده‌ی دوئل با بازار سنتی

اسنپ وقتی روی کار آمد این دوئل رقابت را با بازار سنتی انجام داد و این نسبت به حالت‌های دیگر خیلی راحت‌تر است و مردم سریعا اقبال می‌کنند، اما وقتی تمام این امکانات وجود دارد باید چیزی ورای این‌ها ارائه بدهی که مخاطب به سمت تو تمایل پیدا کند و تعداد زیادی آدم را باید جذب کنی و کار خیلی سختی است. موانع ورود به بازار در هر صنعتی متفاوت است و با ورورد هر چیزی، پلتفرم‌های داخلی ممکن است تحت الشعاع قرار بگیرند اما تمام این پلتفرم‌ها هم روی بحث زیرساخت‌ها تمرکز داشتند و اگر کسی ورود کند باید یک مزیت رقابتی را ایجاد کند که کار آسانی نیست.

نبود رقابت بین‌المللی و بازار آزاد، عدم پیشرفت را به دنبال دارد

شرایط موجود برای توسعه و تقویت کسب و کارهای داخلی بد نیست به شرطی که در بازه زمانی محدودی باشد تا شما بتوانید به مرحله رقابت پذیری برسید و رقابت کنید، اینکه این فرایند مدام و مستمر باشد مثل یک رانت می‌ماند که برای اقتصاد مخرب است، چون کاربر، تجربه کاربری که لیاقتش را دارد و در دنیا موجود است را نمی‌تواند داشته باشد، ولی اگر به استاندارد لازم برسی و بتوانی رقابت کنی، ایرادی ندارد که بازار آزاد باشد. اینکه اوبر در کشور ما نبود یک فرصت برای اسنپ ایجاد و شرایط را ساده کرد، چون اوبر خدمات اسنپ را از قبل ارائه داده بود و اسنپ باید از اوبر جلو می‌زد. پس به ذات امر بدی نیست برای حمایت کردن اما به شرطی که رقابت پذیری در سطح بین المللی ایجاد شود وگرنه فایده‌ای ندارد و باعث می‌شود چه در بحث کالا  و چه خدمات استاندارد پایین‌تری به خاطر این رانتی که دارد، ارائه کند.

اسنپ با بهبود مداوم خدماتش رقیب سختی برای اوبر خواهد بود!

ما به طور مداوم سعی می‌کنیم کیفیت سرویسمان را بهتر کنیم، کم و کاستی هم کم نداریم چون  سختی و حساسیت کار بالاست و روزی دو میلیون و 100 هزار سفر نیاز به پشتیبانی، کیفیت ماشین، رفتار راننده و چیزهای دیگر هست، خیلی از این مسائل با بازخوردهای مشتری بهبود پیدا می‌کند چون ما نمی‌توانیم هر روز این موارد را چک کنیم، اما اگر اوبر بخواهد بیاید باید ببینیم با چه قدرتی می‌خواهد وارد شود، چقدر سرمایه گذاری کند و با چه کیفیتی سرویس ارائه دهد. در خیلی از جاها این موضوع بسته به شرایط اجتماعی و زیر ساختی کشور دارد، مثلا وقتی پنجاه درصد ماشین‌های کشور پراید است، پنجاه درصد ماشین‌های اسنپ هم مسلما پراید می‌شود، برای همین در یکسری چیزها این دو پلتفرم برابر می‌شوند و همان چیزهایی که اسنپ دارد را ارائه ‌میدهد و نهایتا چند ویزگی شاخص داشته باشد و آدم‌ها سوییچ کنند روی آن، که این هم کار آسانی نیست، چون ما مدام در حال بهبود دادن خدماتمان هستیم و مدام بازخورد می‌گیریم و بهتر می‌شویم، اما این جنگ هست و باید دید چه کسی می‌تواند موفق‌تر عمل کند.

موضع اسنپ در برابر استارتاپ‌های کوچک، همکاری است

در رابطه با استارتاپ‌های کوچکی که در شهرستان‌ها قرار دارند و در برابر سوپر اپلیکیشن‌هایی مانند اسنپ قرار می‌گیرند، موضع ما به طور شفاف همکاری بوده است، به هر دلیلی همکاری شکل نگرفته و در اینجا بازهم مشتری است که تعیین می‌کند از کدام سرویس استفاده کند در فضایی که نظارت وجود دارد، همه سرویس خود را ارائه می‌دهند و آن کسی که بهتر بتواند سرویس را ارائه دهد، طبیعتا مشتری او را انتخاب می‌کند. ما با دو سه مورد از سرویس‌های خاص در شهرستان‌ها روبه‌رو شدیم، اصلا نگاه ما در بحث سوپر مارکت هم همین است که سوپر مارکت‌های کوچک و محلی را قدرتمند کنیم که هایپر مارکت‌ها باعث از بین رفتن آن‌ها نشوند و بیایند روی بستر ما خودشان را نمایش ‌دهند. پس نگاه، نگاه حذفی نیست و تعاملی و با هدف بزرگ کردن بازار است.