داستان موفقیت استارت آپ طاقچه از زبان محمد صدوقی مدیرعامل این مجموعه در رویداد چامه

             استارت آپ طاقچه: طاقچه یک استارتاپ موفق ایرانی در حوزه کتاب است که در سال 92 نسخه اولیه آن منتشر شد. ایده اولیه آن توسط محمد صدوقی فارغ التحصیل رشته مهندسی شیمی دانشگاه شریف، ارائه شد و به مرور مورد استقبال و توجه مردم قرار گرفت. طاقچه کتاب خواندن را با ارائه نسخه‌های صوتی برای کاربرانش راحت‌تر کرد. در طول سال بیش از 181 میلیون دقیقه کتاب در طاقچه خوانده می‌شود و با شیوع ویروس کرونا و لزوم ماندن در خانه تعداد کاربران طاقچه بیشتر شده است، در ادامه داستان موفقیت طاقچه و فراز و نشیب‌هایش را می‌خوانیم.

• سال‌های قبل از راه‌اندازی استارت آپ  طاقچه

من قبل از اینکه در طاقچه کار کنم، حدودا هشت سال معلم و مشاور مدرسه بودم. در آن دوران 3 ویژگی درباره محیطی که آدم‌ها در آن فعالیت می‌کنند، مهم به نظر می‌رسید، این ویژگی‌ها باعث رشد و توسعه افراد می‌شد.

1.  برای هر کاری اهدافی مشخص بشود و برای هر یک از اهداف نتایج کلیدی. به طوری که هر هدف پارامتری داشته باشد و به ما نشان بدهد چقدر از آن هدف را محقق کردیم.
2.  زیرساخت و فضایی برای کارمندان در محیط کار فراهم شود. به نحوی که استعدادها و خلاقیت‌هایشان در آن بروز پیدا کند.
3.  وجود یک نظام ارتقا و پاداش خوب در محیط. در مدرسه یک فرایند روتین با نظامی کاملا مشخص وجود دارد و معلوم است که چه کارهایی قرار است انجام بشود اما یک استارتاپ همیشه در حال تغییر است، به همین دلیل پیاده سازی سه ویژگی بالا در استارتاپ خیلی سخت است.

• تیم های استارت آپ طاقچه، اکنون و گذشته

•  تیم تامین محتوا طاقچه دارد: این تیم با ناشرها مذاکره می‌کند، قرارداد می‌بندد و در آخر فایل کتاب‌ها را از ناشر دریافت می‌کند. حالا فایل به دست تیم دیگری سپرده می‌شود؛
• تیم تبدیل محتوا طاقچه: این تیم براساس یکسری پروتکل‌ها، فایل‌های دریافتی را که در قالب زرنگار، ورد و این‌دیزاین است به یک فرمت استاندارد به نام ایپا تبدیل می‌کنند.سپس توضیحاتی برای کتاب‌ها نوشته شده، در دسته بندی‌های مرتبط قرار می‌گیرند، برچسب‌ها و تگ‌های مناسبی خورده و سرانجام کتاب در طاقچه منتشر می‌شود. 
•  تیم بازاریابی یا مارکتینگ طاقچه : وظیفه این تیم این است که تمام محصولات طاقچه را به کاربرها معرفی کند. این فرایند در قالب دیجیتال مارکتینگ، انجام پروموشن‌ها و پویش‌ها، همکاری با مؤسسات و شرکت‌های دیگر انجام می‌شود. گرافیست، بچه‌های تولید محتوای متنی و تصویری، مدیر شبکه‌های اجتماعی، مدیر وبلاگ طاقچه در تیم مارکتینگ جمع می‌شوند.
• تیم محصول و فنی در طاقچه: تیم‌هایی که در ابتدا جدا بودند اما حالا آن‌ها را یک تیم می‌دانیم. وظیفه این تیم این است که بر اساس استراتژی‌های شرکت، رفتار و نیاز کاربران و بازخوردی که از استیک هولدرها (ذی نفعان) در شرکت می‌گیرد، زیرساخت همه‌ تیم‌های بالا را فراهم بکند. تیم محصول، نیازهای تیم‌ها را لیست و اولویت بندی می‌کند و تیم فنی آن‌ها را اجرا می‌کند.
• تیم پشتیبانی از کاربران: این تیم وظیفه پاسخگویی به تلفن‌های کاربران و پیام‌های مستقیم دریافتی را دارد و در صورت بروز مشکل وظیفه پشتیبانی.

در ابتدا تمام کارهایی که به آن‌ها اشاره کردم توسط یک تیم ده نفره انجام می‌شد. چند نفر از این تیم، تیم فنی بودند که به خاطر شرایط کاریشان به آرامش و کار در اتاق دیگری نیاز داشتند. همه‌ تیم‌ها پشت یک میز دست ساز می‌نشستیم و کار به شکل استارتاپی اداره می‌شد. کسانی که در طاقچه کار می‌کنند بهترین زمان طاقچه را از نظر کارکردی همان زمانی می‌دانند که دور یک میز می‌نشستیم.

• مزیت‌های استارتاپی بودن

1- خیلی نیاز نیست که تئوری ماجرا را همیشه با بچه‌ها مرور کرد، انگار در بچه‌ها نهادینه شده که چطور باید کار کنند و به چه دلیل اینجا جمع شده‌اند.

2- فضا خیلی شفاف است. چون همه در یک اتاق و در جریان مسائل شرکت هستند و این باعث آرامش افراد می‌شود. حوزه تاثیرگذاری بزرگ است؛ یعنی افراد می‌توانند در همه موارد نظر بدهند و همه احساس خوبی دارند از اینکه عمل تاثیرگذاری در شرکت دارند.

• مشکلات بزرگ شدن تیم طاقچه

مشکل از جایی شروع شد که تیم ما بزرگ شد و حالا با چالش‌هایی روبه‌رو بودیم. باید افراد جدیدی به تیم اضافه بکنیم و آن‌ها باید فرهنگ ما را بشناسند، تیم‌ها و اتاق‌ها را مجزا کنیم، حوزه تاثیرگذاری اختیارات افراد را کوچک‌تر کنیم و برایشان سرپرست و مدیر قرار بدهیم و از آن‌ها بخواهیم به این شکل کار کنند. من بسیار این دیالوگ را با همکارانم داشتم که چرا من در جریان این نیستم، شما می‌خواستید این کار را بکنید چرا به من نگفتید. یک اشتباه بسیار بزرگ تا اواسط سال 98 در مجموعه ما وجود داشت، مدیر محصول در سیستم ما تعریف نشده بود و وظایف آن بین اعضا پخش بود. بزرگترین اشتباه یک شرکت در حوزه کاری ما این است که مدیر تک و مدیر محصول یک نفر باشند.

• بازگشت به تئوری ماجرا در اواخر سال 97

در اواخر سال 97 شروع به انجام کارهایی برای نظم دهی به شرکت کردیم. شاید باورتان نشود با مدیران شرکت درباره این که چرا داریم طاقچه را ادامه می‌دهیم و کار می‌کنیم، جلسه می‌گذاشتیم. یعنی برگشته بودیم به تئوری ماجرا. جلسات پر چالشی بود و ما را دچار بحث‌های زیادی می‌کرد و این‌ها از عوارض بزرگ شدن شرکت بود که منفعت‌هایی هم داشت. چون شرکت نظم پیدا می‌کرد. بالاخره مسائل تکراری برطرف شد، مدیر محصول را به طاقچه اضافه کردیم و کم کم تیم محصول در حال شکل گیری بود. در اواخر سال 98 تصمیم گرفتیم بر اساس سیستم okr عمل کنیم؛ به معنای اهداف و نتایج کلیدی، دارای یکسری پارامترها که باید بر اساس آن عمل بشود. Okr هم مشکلاتی داشت؛ مثل نیاز به مستند سازی زیاد، مکتوب کردن و گزارش هفتگی نوشتن. به دلیل اینکه بچه‌ها در شرکت حضور و تعامل شفاهی داشتند این مسائل منظم و دقیق پیش نمی‌رفت.

• تقسیم کردن طاقچه با استارت آپ‌های کوچک تر

کم کم به ایده جدیدی رسیدیم که در مورد شرکت‌های بزرگ در سال 2019 در سیلیکون ولی بود. نحوه مدیریت شرکت به سمت آبشاری یا بالا به پایین می‌رفت. به این نتیجه رسیدیم که در آن زمان استارتاپ خوبی داشتیم و حالا هم باید شرکت را به استارتاپ‌های کوچک تقسیم کنیم. که چند مزیت داشت؛ مثلا حوزه تاثیرگذاری آدم‌ها بیشتر می‌شود و خلاقیت بالا می‌رود.

پس از صحبت‌ها و جلسات به پیاده سازی آن‌ها رسیدیم. اینکه در شرکت یکسری استارتاپ داشته باشیم. ما بر اساس یوزر جری این کار را کردیم. مسیری که مشتری در اپلیکیشن طاقچه طی می‌کند را تقسیم بندی و سعی کردیم آن‌ها را به یکسری استارتاپ کوچک تبدیل کنیم که انگار تیم فنی‌اش مجزاست. تیم طراحی و UA و UX. ابتدا از تیم فنی و محصول  شروع و هر دو را یکی کردیم. طاقچه دو بخش دارد؛ بگرد و پیدا کن، بخوان و بشنو که هر کدام یک استارتاپ است.

• کرونا بحرانی که به فرصت تبدیل شد

ما در مقطعی که پس از انجام برنامه‌‌ریزی‌ها و گذراندن مسئله تئوری ماجرا بود با بحران کرونا مواجه شدیم. اول اسفند به این مرحله رسیدیم که کرونا شروع شد و واقعیت اینکه مقداری ترسیدیم. کرونا برای ما دو بخش داشت: فرصت و بحران. کرونا در چین آمده بود و معلوم بود که چه تغییری در سبک زندگی مردم ایجاد می‌کند و می‌دانستیم این برای طاقچه یک فرصت است.

کرونا قطعا خوشایند نیست، دوست داریم این بلا خیلی زود از سر کل دنیا برطرف شود. اما برای ما یک فرصت بود چون مردم زمان بیشتری را صرف مطالعه کتاب داشتند و این به ما کمک می‌کرد. طبق آمار در بهمن و اسفند اگر فروش روزانه ما ده میلیون بود در ایام نوروز به پنجاه میلیون رسید و بعد از ایام نوروز، با بازگشت مردم به زندگی عادی، این رقم بیست ، بیست و پنج میلیون شد. این ارقام مثالی بود اما یعنی برگشت با یک پله بالاتر.

• تغییر پذیری در مواجه با کرونا

بحران آنجا بود که ما مجبور بودیم ساختار شرکت را منظم و دقیق کنیم که در بحران کرونا افتادیم. اول اینکه بحران کرونا را مقطعی ندیدیم و اولین جلسات ذهنیت بچه‌ها را آماده کردیم و گفتیم حداقل یک سال با این موضوع درگیریم. مسئله دوم در شرکت شروع به تدوین مستندی به نام کووید 19 کردیم. این تدوین مرتب در حال بهبود و تکمیل شدن است. درباره اینکه افراد در خانه چطور کار کنند و جمع آوری یکسری آموزه از کسانی که به صورت فری لنس کار می‌کنند.

• حرکت به جلو در طاقچه

  به دلیل اینکه شرکت ما زیر مجموعه یک شرکت بزرگ است مجبور به پذیرش یکسری قواعد بودیم مثلا انگشت زدن در ساعت ورود و خروج و دریافت اضافه کاری برای بیشتر ماندن. همیشه در ذهن ما بود که یک شرکت استارتاپی نوآورانه محور باشیم؛ اما نمی‌توانستیم اجرایش کنیم. انگار که جرئتش را نداشتیم، توانایی‌اش نبود یا حداقل اولویتش نبود. کرونا ما را به سمت این ماجرا هل داد و ما را با یکسری مسائل مواجه کرد. مهم این بود که نترسیم و نترسانیم. آماده سازی را شروع کردیم، مستند را نوشتیم، بچه‌ها کاملا خروجی محور شدند. خروجی‌های ما بسیار بیشتر از زمانی است که بچه‌ها داخل شرکت بودند و حالا به این نتیجه رسیدیم که اگر کرونا هم تمام شد، حداقل یک بخش بزرگی از شرکت کماکان دور کار باشند. این باعث می‌شود هزینه‌هایمان هم کاهش دهیم.