آیت حسینی: آیت حسینی، در مقطع کارشناسی ارشد، رشته‌ی مدیریت صنعتی در دانشگاه شهید بهشتی فارغ تحصیل شده است. او دوره‌های متعددی را در زمینه‌های MBA-Marketing، Strategy، EMBA و مدیریت فناوری گذرانده است. در حال حاضر مدیرعامل و بنیانگذار نشانه است. با او مصاحبه‌ای درباره تیم‌سازی و ایجاد فضای یادگیری در سازمان داشتیم که در ادامه می‌توانید، مطالعه کنید.

 رسیدن به نقطه موفقیت امکان پذیر نیست

نگاه نقطه‌ای به زندگی علاوه بر ایجاد محدودیت، اجازه درس گرفتن از مسیرهای قبلی زندگی را نمی‌دهد. این نگاه باعث شده برای گذشته خود ارزش قائل نشده و برای آینده هم رویایی نداشته باشیم. تعریف ما از نقاط شکست و موفقیت اصولا بر سر این است که نقطه‌ای وجود ندارد و رفتار ما پس از آن موقعیت می‌تواند آن را تبدیل به موفقیت یا شکست کند. نقاط بحرانی وجود دارد که ما بر اساس آن‌ها می‌توانیم مسیر آینده را ترسیم کنیم و از مسیر گذشته درس بگیریم. اگر لازم است باید مسیر را تصحیح کنیم؛ رسیدن به نقطه موفقیت امکان پذیر نیست و حتی آدم‌های موفق هم به جایی نمی‌رسند که انتهای موفقیت باشد. زندگی ما مسیر است نه یک نقطه پس نباید خودمان را محدود به نگرش نقطه‌ای کنیم.

باید مشتاق یادگیری باشیم

 از مهمترین عوامل در استخدام افراد، علاقه و اشتیاق به یادگیری است. فرد علاقه‌مند به یادگیری سریع‌تر رشد کرده و مشتاق به چالش پذیری است. این مولفه‌ها برای کاری که ما انجام می‌دهیم، اهمیت زیادی دارد. آدم‌ها باید رویاهای بزرگ داشته باشند، نمی‌شود کسی را بدون رویا و هدف استخدام کنیم و انتظار رشد سریع از او داشته باشیم. عامل پیشران یک عامل درونی است نه بیرونی. من هر کاری در سازمان انجام دهم، نمی‌توانم محرک بیرونی را از محرک درونی بیشتر کنم. من فقط می‌توانم برخی از پتانسیل‌های افراد را که خودشان آن‌ها را ندیدند، شکوفا کنم و به مسیری که فکر می‌کنم درست است، ببرم. نکته دیگر این است که آدم‌ها تا همین سنی که هستند، یکسری مسئولیت‌ها داشتند؛ مثلا تا 18 سالگی باید درس می‌خواندند یا در هر سنی کاری باید انجام می‌دادند. نمی‌گویم به بهترین نحو اما همین که مشارکت و کاری برای انجام دادن داشته و مسیری برای رشد برای خود ایجاد کرده‌اند خیلی موثر است. باید ببینید آدم‌ها در اوقات فراغتشان چه کارهایی می‌کنند؟ اولویت آدم‌ها در اوقات فراغتشان آن کارها و ارزش‌هایی است که عموما دوست دارند بیشتر برای آن وقت بگذارند و اگر روزی بحرانی ایجاد شود در آن بحران مثل اوقات فراغتشان رفتار می‌کنند. این‌ها به شناخت ما از پتانسیل آدم‌ها کمک می‌کند. من سعی می‌کنم همکارانم را بر اساس پتانسیل‌ها، سابقه و عملکردشان انتخاب کنم.

علاقه افراد را بشناسید

شاید من نتوانم به خوبی پاسخ دهم که افراد مدنظرمان را برای همکاری از کجا باید پیدا کنیم. اما  خیلی از افراد دوست دارند با آیت حسینی کار کنند، چون فکر می‌کنند تجربه زیادی برایشان دارد. من خیلی از افراد را از این طریق جذب کردم. نکته‌ای که وجود دارد در تیم‌های اولیه استارتاپی شما هنوز بحث برندشدن را ندارید و باید سراغ آدم‌هایی بروید که بر اساس علاقه‌مندیشان کارهایی انجام دادند. مثلا در رویدادها فرصت مناسبی است که بتوان نیروهای مختلف را شناسایی و با آن‌ها همکاری کرد. استارتاپ‌هایی که شکست خوردند اصولا بنیان‌گذاران خوبی دارند. آدم‌ها دنبال علایقشان می‌روند و تنها کافی است ما آن علاقه را شناسایی کنیم. گعده‌های بین افراد را پیدا کنید، ببینید چطور رفتار می‌کنند. من فکر می‌کنم که استعدادیابی مثل بازاریابی است که باید بازار و رفتار آدم‌ها را شناسایی کنیم و بر اساس آن به او محصول بدهیم؛ اینجا محصول ما موقعیت شغلی است و این یک معامله برنده – برنده است.

چطور فضای یادگیری را ایجاد کنیم؟

در تیم‌های کوچک به اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری خیلی راحت‌تر از سازمان‌های بزرگ است. تعداد آدم‌ها و پراکندگی شغلی، تخصصی و حتی جغرافیایی کار را سخت‌تر می‌کند. وجود یک سری نشست‌های هفتگی و به اشتراک‌گذاری دانش توسط خود افراد تیم، به صورت مستمر می‌تواند به ما کمک کند. ما در نشانه از افراد می‌پرسیم که دوست دارند چه چیزی به بقیه درس بدهند. عملا برای اینکه افراد و تیم همگن باشند تخصص‌های مرتبط و غیر مرتبط را به یکدیگر می‌آموزند اما این باید در یک برنامه مستمر باشد.

در سازمان‌های بزرگ برنامه‌ریزی‌ها راحت‌تر انجام می‌شود و همه چیز با جزئیات است و تخصص‌ها شخصی‌سازی شده می‌شود. اما در سازمان‌های کوچک ممکن است در یک روز همزمان کسی هم منشی باشد، هم مدیر عامل و هم مدیر مارکتینگ.

در سازمان‌های بزرگ برنامه‌ریزی راحت‌تر انجام شده و تخصص‌ها شخصی سازی شده است اما در سازمان‌های کوچک ممکن است در یک روز همزمان فرد چند مسئولیت (مدیرعامل، منشی و مدیر مارکتینگ) داشته باشد.

 بنابراین برنامه‌ریزی در سازمان‌های کوچک سخت است و گاهی اولویت‌های سازمان و تیم به اولویت‌های برنامه‌ریزی شده غالب می‌شود. بهتر است تحت هر شرایطی روی کاری که باید در یک زمان مشخص انجام شود، پافشاری کنیم و به‌جای حذف آن به زمان دیگری موکولش کنیم تا از اولویت‌هایمان خارج نشود. همکارانمان از ما الگو می‌گیرند و الگو دقیقا آن رفتاری است که من انجام می‌دهم. فرهنگ سازمانی بر اساس رفتار و اولویت‌های ذهنی من و در تیم‌های کوچک شکل می‌گیرد. به عنوان یک بنیان‌گذار با خودمان صادقانه برخورد کنیم؛ آیا واقعا دوست داریم همکارانمان تجربیاتشان را با هم به اشتراک بگذارند یا فقط ژست این کار را می‌گیرم؟ این صداقت باعث می‌شود در نقطه تصمیم‌گیری، عملکرد درستی بگیریم.

 ارزش‌ها حتما نباید چیزهای خارق العاده‌ای باشند

اینکه بدانیم ارزش‌هایمان در روزهای اول چیست خیلی کمک‌کننده است اما داشتن برنامه، چشم‌‌انداز و ارزش عاملی برای موفقیت نیست و صرفا در روزهای اول عاملی برای انسجام، همدلی، همزبانی و هم‌گفتاری محسوب می‌شود. ارزش‌ها حتما نباید چیزهای خارق‌العاده‌ای باشند، باید ببینیم واقعا چرا دور هم جمع شدیم و خودمان و تیم بدانیم چه چیزی ارزش است. ما براساس پیش‌فرض‌های ذهنی یک سازمان را تشکیل دادیم و اطراف آن را بزرگ می‌کنیم و این چیزی است که باید عمیقا به آن فکر کنیم. باید دانش درونی خود را به دانش بیرونی تبدیل کنیم و تکلیفمان را با خودمان روشن کنیم. ما افکاری داریم که هنوز در ذهنمان روشن نشده، باید این افکار را به زبان قابل انتقال تبدیل کنیم. ارزش‌ها باید منطبق با ارزش‌های فرد و سازمان باشد و در روزهای نخست عاملی برای انسجام تا در روزهای بحران مشخص شود هر کسی چگونه عمل می‌کند.

از خود گذشتگی ویژگی گونه‌های کلیدی

یک مفهوم جالبی را از کتاب جنگل بارانی وام می‌گیرم، شاید در جنگل بارانی موجوداتی باشند که به نظر بی‌مصرف باشند اما در واقع موثرند. در این جنگل علف‌های هرز گاهی تبدیل به گونه‌های کلیدی می‌شوند، در اکوسیستم کارآفرینی هم دقیقا همین شرایط وجود دارد. برخی از افراد گونه‌های کلیدی هستند. یکی از ویژگی‌های گونه‌های کلیدی از خود گذشتگی است و اینکه منافع کوتاه مدتشان را بر منافع بلند مدت ترجیح نمی‌دهند. از خود گذشتگی صرف ساخت می‌شود، آن‌ها می‌دانند منافعی که در آینده ایجاد می‌شود به خودشان برمی‌گردد. از ویژگی‌های دیگر این افراد جاه‌طلبی و چالش‌پذیری فردی است. از لحاظ شخصیتی افرادی هستند که یک سری تضادها را با خودشان حل کردند و به بلوغ خاصی رسیده‌اند و درگیر دوران نوجوانی و پیدا کردن شخصیت خود نیستند. این افراد رقابت پذیری رو به مشارکت تبدیل می‌کنند و در واقع رقابت و مشارکت را با هم جلو می‌برند. 

اکوسیستم به تنهایی ساخته نمی‌شود. از افرادی که در اکوسیستم نقش پررنگی دارند آقای رضا زرنوخی و دهبیدی‌پور هستند. این افراد سال‌ها پیش قبل از اینکه با این مفاهیم آشنا شویم، این مفاهیم را در یک اکوسیستم پیاده‌سازی کردند و توسعه دادند. آقای دکتر قاسمی شاید در اکوسیستم شناخته شده نباشند اما جزو مشوق‌های اصلی و راهبر ما در گروه مالی پاسارگاد بودند. آقای سعید رحمانی، خانم کتایون سپهری، مهدی علیپور، آرش سروری و حسام آرماندهی هم از کسانی هستند که در ترویج کارآفرینی خیلی کمک کردند و نقش موثری در این اکوسیستم داشتند.

استارتاپ را از خودتان جدا کنید

یک استارتاپ باید چشم انداز داشته باشد اما نه به این معنا که آن چشم انداز را در روزهای ابتدایی اجرایی و عملیاتی کند. صرفا باید بداند که بدون داشتن چشم انداز کارش تبدیل به یک مرداب می‌شود. اگر کسب‌و‌کارهای سنتی با استراتژی‌ها و برنامه‌ریزی‌ها دست و پای خودشان را می‌بندند، استارتاپ‌ها باید از این کار دوری کنند و واکنش‌هایشان نسبت به بازار باید سریع‌تر از بقیه باشد. 

قسمتی از مشکلات استارتاپ‌ها مربوط به بازاریابی است. فکر نکنیم که پیداکردن راه‌های بازاریابی یعنی تحقیق و تحلیل‌های پیچیده که ما را به جایی نمی‌رساند. قسمتی دیگر هم مربوط به خود تیم‌ها است، من همیشه به استارتاپ‌ها می‌گویم که وقتی صفرهای جلوی اعداد تغییر می‌کند، آدم‌ها هم تغییر ماهیت می‌دهند. سابقه و تاریخچه آدم‌هایی که قرار است با آن‌ها کار کنند، موضوع مهمی است و می‌تواند باعث شکست شود. لازم است گاهی افراد تجربه کنند، چون بدون تجربه درک درستی از مسائل نخواهند داشت اما باید راهبری پذیری هم جدی بگیرند و وقت و انرژی خود را هدر ندهند. باید ذهنِ بازی در برخورد با مسائل داشته باشند، گاهی استارتاپ برای افراد مثل بچه‌ی آن‌ها می‌شود و نمی‌توانند آن را رها کنند و حقیقت را بپذیرند. باید استارتاپمان را از خودمان جدا کنیم و بپذیریم استارتاپ ما به معنای شخصیت ما نیست.

مصاحبه ای با آیت حسینی از راهبران کافی نشونی

آیت حسینی، کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی و دانشگاه شهید بهشتی را دارد، دوره‌های متعددی را در رشته‌های MBA-Marketing، Strategy، EMBA و مدیریت فناوری گذرانده و در کارگاه‌های تخصصی آن‌ها شرکت کرده است. حسینی تجربه کار در زمینه‌های مختلفی را داشته و در بانک آینده و انصار، فناپ و شناسا سابقه کار دارد و در حال حاضر مدیریت شرکت نشانه (این شرکت در زمینه تحلیل، مشاوره، ساخت و بازآفرینی کسب و کارها فعالیت دارد و به آن‌ها کمک می‌کند تا به شهود و درک بهتری به وضعیت کسب و کار خود رسیده و بتوانند موقعیت کسب و کار و بازار آن را بهتر شناخته و ضعف‌های گذشته را شناسایی کنند تا بتوانند گام‌های توسعه کسب و کارشان را محکم بردارند) را بر عهده داشته و چند سالی است که بر تحلیل و مشاوره کسب و کارهای نوآورانه متمرکز شده‌ است. علاوه بر آن، ایشان به عنوان منتور و راهبر در 100 استارتاپ فعالیت می‌کنند.

نشونی رویاهات از راه بلدها بپرس

تحقیقی که تک کرانچ (tech cruch) درباره استارتاپ‌های نیویورکی انجام داده، بیانگر آن است که حدود 33 درصد از استارتاپ‌هایی که توسط منتورها، مشاوره و راهبری دریافت می‌کنند، تبدیل به کسب و کارهای موفقی شده‌اند. در این راستا 100 استارتاپ با راه اندازی کافه نشونی در کنار رویدادهای سرمایه گذاری سکوی پرتاب، فرصت مشورت و منتورینگ با فعالان اکوسیستم استارتاپی را برای تیم‌های خود فراهم کرده است. در اولین رویداد کافه نشونی که در تابستان 99 و در حاشیه سکوی پرتاب تهران برگزار شد، مصاحبه‌ای با آیت حسینی به عنوان یکی از راهبران و منتورها و از فعالان اکوسیستم استارتاپی در 100 استارتاپ انجام شد که در ویدیو زیر ‌می‌توانید آن را ببینید.