در این رویداد که با حضور 8 تیم برگزار شد، تیم‌های کندل، بلاکچین بلورین و لابلاک موفق به جذب سرمایه‌ای معادل یک میلیارد و 501 میلیون تومان شدند. لازم به ذکر است در مرحله اول 80 طرح کسب و کاری دریافت شد، از این بین 8 تیم موفق شدند به داوری حضوری راه پیدا کنند و 6 تیم دیگر به صورت مجازی به داوران و سرمایه گذاران ارائه شدند.

در اختتامیه این رویداد که با حضور فعالان حوزه بلاکچین برگزار شد، شریعتمداری، مدیرعامل جیبیت گفت: من فکر میکنم در ده سال آینده جابه‌جایی سرویس‌های حاکمیتی با سرویس‌های بلاکچینی در حوزه‌های مختلفی اتفاق خواهد افتاد. وی در ادامه با اشاره به چالش‌های رگولیشن موجود در ایران گفت: این امر طبیعی است و اگر از بالاتر نگاه کنیم دغدغه‌هایی که در حاکمیت وجود دارد، ارزشمند است. شاید یکی از راه های رفع دغدغه‌های حاکمیت در این حوزه، ورود بخش خصوصی، توسعه ابزارها و سرمایه گذاری در این حوزه است.

حبیبی، بنیانگذار اکتا نیز اظهار داشت: بلاکچین در دنیا حوزه پر چالش و جوانی است. همینکه امروز به برگزاری چنین رویدادی فکر کردیم، از نظر ما موفقیت شکل گرفته و باید گفت رویداد در مجموع رویداد خوبی برگزار شد.

در ادامه عرفان عزیزپور، مدیر اجرایی 100استارتاپ ضمن ابراز امیدواری از برگزاری رویداد بلاکچین و ورود به یک حوزه نوپا عنوان کرد: 100استارتاپ تا به حال حدود 20 رویداد برگزار و به 13 استان کشور برای برگزاری رویداد سفر کرده است. بنا داریم رویدادهای تخصصی دیگری در حوزه‌های فین تک، سلامت و معدن برگزار کنیم. 

صیانت در برابر قدرت واقعی حاکمیت قرار میگیرد!

همچنین درحاشیه رویداد سرمایه گذاری بلاکچین، پنلی تحت عنوان «صیانت از حقوق کاربران فضای مجازی و تاثیر آن بر حوزه رمز ارز و بلاکچین» برگزار شد.

حامد میرزایی، مدیرعامل صرافی بیتستان در این گفتگو عنوان کرد: اگر بحث حمایت و صیانت از کاربر مطرح باشد، این‌ کلمات معنای خوبی دارند اما اگر تفسیر به‌غیر کنیم، می‌تواند خروجی متفاوتی رقم بزند. صیانت از حقوق کاربر معقول و منطقی است اما نباید با صیانت از قانون‌گذار اشتباه گرفته شود.

مهدی نوری، استاد دانشگاه تهران و مشاور حوزه بلاکچین افزود: اگر حاکمیت به دنبال قدرت یافتن در فضای مجازی است، قدرت از پلتفرم‌ها وکسب‌وکارها آغاز می‌شود. باز گذاشتن فضا باعث می‌شود، استارتاپ‌ها بتوانند در کشورهای همسایه فعالیت کنند و قدرتمند شوند. ارزش یک شبکه به کاربرهای آن است.

صندوق سرمایه گذاری جسورانه فناوری بازنشستگی، خانه نوآوری، مکس دیجیتال، بلاک‌دیز و بلاک‌ویز از حامیان سکوی پرتاب بلاکچین بودند و مدیریت ثروت ستارگان به عنوان سرمایه گذار در این رویداد حضور داشت.

لازم به ذکر است 100استارتاپ قصد دارد در پاییز سال جاری به برگزاری رویداد 100 تکاپوی صادراتی بپردازد. رویداد 100 تکاپوی صادراتی یک رویداد تخصصی سرمایه‌گذاری در حوزه صادرات است که برای کسب‌وکارهایی که قصد ورود به این حوزه را دارند، برگزار می‌شود. مدیر اجرایی 100استارتاپ در انتها با اشاره به رویداد 100 تکاپوی صادراتی عنوان کرد: من از همه دعوت میکنم در رویداد صادرات که ورودی گسترده و فرایندی برای اکوسیستم استارتاپی به حوزه صادرات است؛ ثبت نام کنند. فرایند دوم ثبت نام از دو هفته دیگر آغاز می‌شود و تا به حال حدود هفت میلیون دلار سرمایه برای این رویداد تخصصی جمع‌آوری شده است.

در سایه‌ی غول‌های تجارت الکترونیکی ایران مانند دیجی‌کالا، نوع متفاوتی از تحول به‌آرامی در حال شکل‌گیری بود؛ تحولی که نه به‌دنبال رشد برای رشد، بلکه در جست‌وجوی ارزش، عمق در یک صنعت خاص، و تناسب دقیق محصول با بازار بود. این، داستان ابزارمارت است؛ بزرگ‌ترین پلتفرم تجارت الکترونیکی عمودی ایران برای ابزار صنعتی و یراق‌آلات ساختمانی که با تمرکز، نوآوری مدل کسب‌وکار B2B، و توانمندسازی مشتری، به کسب‌وکاری پیشرو در دسته‌ی خود تبدیل شد.

بازاری که از دل ناکارآمدی بازار متولد شد

بازار ابزارهای صنعتی در ایران عمدتاً سنتی و پراکنده بود. خریداران از مصرف‌کنندگان خانگی تا کسب‌وکارهای کوچک و پیمانکاران بزرگ با مشکلات زیادی مواجه بودند: نبود شفافیت قیمتی، کیفیت ناپایدار محصولات، برندهای گمنام، لجستیک نامطمئن، و تقریباً عدم دسترسی به مشاوره تخصصی. عمده‌فروشان اغلب در شبکه‌های بسته و با کاتالوگ‌های قدیمی فعالیت می‌کردند و مشتریان خرده‌فروشی نیز به توصیه‌ی دوستان یا حضور فیزیکی در بازارهای خاص متکی بودند.

وقتی ابزارمارت را راه‌اندازی کردم، صرفاً یک فروشگاه آنلاین ایجاد نمی‌کردم. پلی دیجیتال برای دسترسی سریع‌تر و دقیق‌تر کسب‌وکارها به ابزارآلات صنعتی می‌ساختم. بازار هدف ما بازاری بود که اغلب نادیده گرفته می‌شد؛ اما ستون فقرات بسیاری از صنایع محسوب می‌شد.

مأموریت: ساختن، نه فقط فروختن

ماموریت ما مشخص بود: ساده‌سازی فرایند تأمین ابزار برای مشاغل کوچک و متوسط، از طریق توزیع هوشمند، قابل‌اتکا و مقیاس‌پذیر.

در این مسیر، هدایت استراتژی محصول و رشد را شخصاً بر عهده داشتم. تمرکز ما از ابتدا بر حل مسائل واقعی کاربران بود. برای همین، تحقیق مستمر با مشتریان و مصاحبه‌های عمیق، بخشی جدانشدنی از فرایند تصمیم‌گیری ما شد تا مطمئن شویم که هر قابلیت جدید، پاسخی مشخص به یک نیاز واقعی از دل بازار است.

ما ابزارمارت را حول سه مسیر پیشنهادی توسعه دادیم:

1. خرده‌فروشی (B2C): رابط کاربری ساده با آموزش محصول، مشاوره رایگان و قیمت‌گذاری تضمینی
2. کسب‌وکارها (SMEs): داشبورد اختصاصی برای خریدهای دوره‌ای، سفارش عمده و پیگیری وضعیت‌ها
3. عمده‌فروشی (Reseller Platform): کانال اختصاصی برای اتصال تولیدکنندگان به فروشگاه‌داران با امکانات ویژه قیمت عمده، مدیریت موجودی منطقه‌ای و لجستیک تجمیعی

هرکدام از این بخش‌ها نیاز به معماری محصول، مسیر کاربر، و لایه پشتیبانی خاص خود داشتند. ما با تیم‌های فنی و عملیاتی، راهکارهایی ماژولار و مقیاس‌پذیر برای هر بخش طراحی کردیم.

هر دسته از مشتریان ما از کارگاه‌های صنعتی گرفته تا فروشندگان خرده‌فروشی نیازمندی‌ها، رفتار خرید، و دغدغه‌های کاملاً متفاوتی داشتند. برای پاسخ‌گویی مؤثر به این تنوع، هر بخش از ابزارمارت نیازمند معماری محصول، مسیر کاربر، و لایه پشتیبانی خاص خودش بود. ما با همکاری نزدیک تیم‌های فنی و عملیاتی، راهکارهایی ماژولار، مقیاس‌پذیر و قابل انطباق طراحی کردیم که امکان شخصی‌سازی تجربه برای هر نوع مشتری را فراهم می‌کرد.

بینش کلیدی: عمودی بهتر از افقی

یکی از بینش‌های کلیدی ما، درک تفاوت میان مدل‌های افقی و عمودی تجارت الکترونیکی بود. بازیگران افقی مثل آمازون می‌کوشند با پوشش دسته‌بندی‌های مختلف، همه‌چیز برای همه باشند. اما در بازارهای تخصصی مثل ابزار صنعتی، این مدل شکست می‌خورد.

مشتری در این فضا به چیزی فراتر از سرعت و تخفیف نیاز دارد؛ به اعتماد، دانش، و خدمات متناسب با نیازهای خاصش. ما با طراحی یک پلتفرم عمودی هوشمند، مدلی متفاوت ساختیم: با ارائه قیمت‌گذاری عمده‌فروشی، اعتباری، لجستیک تخصصی، و محتوای قابل‌اعتماد.

ما این خلأ را با ساختن یک پلتفرم عمودی هوشمند پر کردیم؛ پلتفرمی که نه‌تنها محصول ارائه می‌دهد، بلکه ارزش‌هایی چون خرید اعتباری، قیمت‌گذاری عمده‌فروشی، لجستیک تخصصی، و محتوا و داده‌های فنی قابل‌درک را هم فراهم می‌سازد. این‌ها عناصری هستند که نه‌تنها تجربه خرید را غنی‌تر می‌کنند، بلکه باعث می‌شوند مشتریان وفادار بمانند و ابزارمارت را به شریک واقعی خود در تأمین نیازهای صنعتی‌شان تبدیل کنند. چیزی که بازیگران افقی قادر به انجامش نیستند.

سه ستون ابزارمارت

ما تلاش‌هایمان را حول سه محور متمرکز کردیم:

۱. محتوای تخصصی و قابل‌اتکا

در بازار ابزار، «اطمینان» مهم‌تر از «تخفیف» است. ما محتوایی تولید کردیم که هم برای انسان مفید باشد، هم برای سیستم‌های هوشمند. مقایسه تخصصی مدل‌ها، راهنماهای انتخاب، ویکی فنی، پاسخ به پرسش‌های پرتکرار، نقد و بررسی ویدئویی در فرمت‌هایی طراحی شد که به درد یادگیری، جستجو، و پاسخگویی آنی بخورد.

۲. قیمت‌گذاری هوشمند و چندلایه

ابزارمارت باید به نیازهای مشتری نهایی، فروشگاه‌دار و شرکت صنعتی به‌صورت همزمان پاسخ می‌داد. ما سیستم قیمت‌گذاری‌ای ساختیم که بر اساس نوع مشتری، حجم سفارش و شرایط مالیاتی مقصد، قیمت مناسب را در لحظه تعیین می‌کرد. بر خلاف الگوریتم‌های ساده بازیگران افقی.

۳. زیرساخت عملیاتی چابک

برای مقیاس‌پذیری، ما زنجیره‌ای از هاب‌های منطقه‌ای، انبارهای مشارکتی و APIهای حمل‌ونقل طراحی کردیم. این ساختار ماژولار هم هزینه را کاهش داد، هم زمان تحویل را کوتاه کرد. حتی در کمپین‌های بزرگ، پایداری تجربه کاربری حفظ شد.

نتیجه آن، نرخ بالای خرید مجدد، به‌ویژه در بخش B2B بود؛ جایی که اعتماد و اطمینان از تحویل به‌موقع حیاتی است. در آن زمان همه تمرکز روی مشتریان خرد بود، اما تمام هدف ما اول روی مشتریان بزرگ و b2b بود. مسئله مالیات، قیمت‌گذاری مرحله‌ای، خرید اعتباری برای این مشتریان اهمیت زیادی داشت، در مقابل این موارد برای مشتریان خرد اهمیتی نداشت. 

آنچه ابزارمارت را متمایز کرد

ما به‌جای تمرکز صرف بر GMV، روی شاخص‌های بلندمدت‌تری مثل «تکرار خرید» تمرکز کردیم. بخش زیادی از رشد ما، ناشی از همین وفاداری مشتریان B2B بود.

در زمانه‌ای که اکثر استارتاپ‌ها به‌دنبال رشد انفجاری بودند، ما ترجیح دادیم اعتماد بسازیم و مسیر پایدار رشد را طی کنیم. ابزارمارت تبدیل شد به مرجع صنعتی، نه صرفاً پلتفرم فروش.

در شش ماه گذشته به بهانه شکل‌گیری «۱۰۰ استارت‌آپ»، با خیلی‌ها گفتگو کردیم؛ از کارآفرین‌ها و  شتاب‌دهنده‌ها تا سرمایه‌گذاران و بنگاه‌های بزرگ خریدار فن‌آوری و نوآوری. سوال اصلی‌مان علت کاهش جدی سرمایه‌گذاری در مراحل اولیه زیست‌بوم بود. جالب است که در وضعیتی متناقض کارآفرین‌ها و کسب‌وکارها معتقدند که سرمایه و پول نیست و در مقابل سرمایه‌گذاران می‌پندارند کارآفرینان خوب کمیابند!

برای حرکت حساب شده «۱۰۰ استارت‌آپ» باید مشکل اصلی را پیدا می‌کردیم؛ اخبار و آمار و ارقام درست و غلط از چالش‌ها بزرگ و کوچک اقتصادی، اجتماعی و سیاسی به گوشمان می‌رسید ولی رسیدن به گزارش شاخص جهانی کارآفرینی (GEI) بیش از همه ما را به مشکل اصلی هدایت و نگران‌مان کرد. نمودارهای زیر را اگر ببینید توضیح زیادی لازم نیست و شما هم مانند ما نگران آینده خواهید شد:

شاخص جهانی کارآفرینی، ۱۵ زیر شاخص دارد. ما در کل جزو کشورهای متوسط لیست هستیم ولی در دو زیر شاخص «مهارت‌های استارت‌آپی» و «ریسک‌پذیری» وضعیت تامل برانگیزی داریم. نمودارهای بالا مقایسه این شاخص‌ها بین «ایالات متحده آمریکا»، رتبه اول لیست با «جمهوری اسلامی ایران» است. آمریکا در «مهارت‌های استارت‌آپی» ۱۰۰ درصد امتیاز و در «ریسک‌پذیری» ۹۶.۹ درصد امتیاز گرفته است. ایران در «مهارت‌های استارت‌آپی» با امتیاز ۹۹.۴۲ رتبه هفتم جهان را دارد ولی در «ریسک‌پذیری» با ۱.۳۶ درصد رتبه ۴ از آخر را کسب کرده است. این وضعیت یعنی علی رغم کیفیت بالای زیست‌بوم و سرمایه انسانی آن در «مهارت‌های استارت‌آپی»، افراد و نهادهای کمی وجود دارند که جرئت ریسک و سرمایه‌گذاری روی این ظرفیت ارزشمند را داشته باشند.

شرح اهمیت ریسک‌پذیری و ارتباط میزان ریسک‌پذیری با میزان موفقیت در آینده هر چند در حوصله این یادداشت نیست ولی برای مخاطبین زیست‌بومی این یادداشت هم موضوعی غریب نیست. فرد، نهاد و ملتی که جسور نباشد و خطر نکند،  جایی در آینده جهان نخواهد داشت و محکوم به حذف و فراموشی است. حفظ این شرایط محافظه‌کارانه نه تنها فرصت‌های ما در آینده را می‌سوزاند که به سرعت کشور را از دارایی‌های موجودش خصوصا این سرمایه انسانی با مهارت محروم می‌کند.

در سال‌های گذشته هرچند فعالیت‌های زیادی برای تبلیغ کارآفرینی و ارتقای مهارت‌های کارآفرینی انجام شده است ولی به نظر رشد پایدار و متناسبی در اجزای مورد نیاز برای موفقیت زیست‌بوم کارآفرینی نداشتیم و از موضوع مهم ترویج «ریسک‌پذیری» غافل شده‌ایم. شاخصی که کمبود در آن شامل همه اجزای جامعه از افراد، مجموعه‌های خصوصی و حاکمیت می‌شود.

خصوصا در سطح ملی بروکراسی و ساختارهای پیچیده، مجوزهای متعدد و رویه‌های متعدد نظارت و ارزیابی مانع رشد کسب‌وکارها می‌شوند که اگر در آنها عمیق شویم نگرانی‌های عمیق و محافظه‌کاری را دلیل آن می‌یابیم. نگرانی‌هایی که نمی‌توانند تفاوت فساد با خطاهای قابل اغماض به دلیل سرعت رشد را درک کنند و آینده‌ای روشن را قربانی آسایش و رفع دغدغه‌های روزمره امروز می‌کنند.

امروز کشور نه‌تنها در مواجهه با تحریم‌ها و تهدیدات خارجی است بلکه در داخل هم با بیچیدگی‌های بروکراتیک و رفتارهای محافظه‌کارانه به بهانه مبارزه شعاری با فساد، روز به روز از سرعت رشد و جسارت تصمیم‌گیری و خطر کردن کم می‌شود. برای داشتن آینده همه باید خطر کنیم و جسور باشیم؛ حاکمیت نیز به جای انداختن همه بار ریسک‌پذیری بر دوش بنگاه‌های اقتصادی باید با پذیرش بخشی از ریسک، امکان ریسک‌پذیری و فرهنگش را گسترش دهد.

فرشید فراست، بنیان‌گذار ابزارمارت، یکی از موفق‌ترین نمونه‌های عمودی تجارت الکترونیک در ایران است. اما در دوره‌ای از فعالیت حرفه‌ای‌اش، نقشی متفاوت را تجربه کرد: نماینده سرمایه‌گذار و رئیس هیئت‌مدیره باسلام. استارتاپی که در آن زمان تازه شروع به رشد کرده بود.

وقتی با فرشید درباره آن دوران صحبت کردیم، چیزی که بیش از همه در روایتش تکرار می‌شد، یادگیری بود. نه فقط از داده‌ها و شاخص‌ها، بلکه از تعامل انسانی با تیم مؤسس. از فضای پرتنش جلسات اولیه تا شکل‌گیری یکی از دوستانه‌ترین روابط حرفه‌ای دوران کاری‌اش با محمدرضا آقایا و احمد عادلی.

«راستش اول خیلی به تیم باسلام امیدوار نبودم. فکر می‌کردم بازار سخت‌تر از توان تیمه. اما محمدرضا آقایا و احمد عادلی ثابت کردند که مأموریت‌محوری و اصالت می‌تونه جای خالی بعضی تجربه‌ها رو پر کنه.»

این تغییر نگرش، نقطه شروع رابطه‌ای شد که فقط تعامل رسمی نبود بلکه ترکیبی از سخت‌گیری و همدلی، انتقال تجربه و یادگیری دوطرفه بود.

فرشید با پشتوانه تجربه موفق ابزارمارت و رشد این کسب و کار، از سوی سرمایه‌گذار دعوت شد تا به عنوان نماینده و مشاور استراتژیک در حوزه رشد و محصول، در هیئت‌مدیره باسلام نقش ایفا کنه. وظیفه‌اش روشن بود: کمک به رشد مقیاس‌پذیر یک پلتفرم اجتماعی-تجاری که ساختار عملیاتی مشخصی نداشت، اما چشم‌انداز متفاوتی داشت.

سه مسیر کلیدی اثرگذاری فرشید بر رشد باسلام 

۱. بازطراحی مدل مارکت‌پلیس با تمرکز بر فروشندگان کوچک

در آن زمان، باسلام بیشتر یک مارکت‌پلیس عمومی بود تا یک پلتفرم تراکنشی واقعی. فرشید با الگوبرداری از تجربه‌ی ابزارمارت، تحول اساسی در مدل عملیاتی ایجاد کرد: پیاده‌سازی پرداخت امن (escrow)، امتیازدهی فروشندگان، آنبوردینگ خودکار و هوشمند غرفه‌دارها.

اما نگاه او فقط فنی نبود. هدفش، توانمندسازی فروشندگان کوچک و محلی بود. کسانی که تا قبل از آن، نه دسترسی به ابزارهای دیجیتال داشتند و نه آموزش کافی برای ورود به دنیای تجارت آنلاین.

«باسلام فقط دنبال GMV نبود. دنبال این بود که یه خانواده توی شهر کوچیک هم بتونه با گوشی‌ش یه زندگی بسازه. این رویکرد فقط یه استراتژی نبود بلکه کاملاً با چشم‌انداز اصیل خود بنیان‌گذارها همراستا بود که از روز اول دنبال این بودن که برای برقراری هرچه بهتر عدالت اجتماعی این زیرساخت رو در همه شهرهای ایران توسعه بدن»

فرشید ساختار انگیزشی جدیدی تعریف کرد. حلقه‌های رشدی که در آن، فروشنده‌هایی که به موقع ارسال می‌کردند یا امتیاز بالایی داشتند، بیشتر دیده می‌شدند. این چرخه بازخوردی، اعتمادسازی و رشد را به‌صورت طبیعی در دل محصول جای می‌داد.

۲. زیرساخت لجستیک مقیاس‌پذیر برای ۳۰۰+ شهر

در ابتدای ورودش، یکی از گلوگاه‌های بزرگ رشد باسلام، لجستیک و عملیات بود. هزاران غرفه‌دار در سراسر ایران، بدون سیستم ارسال یکپارچه. فرشید با تیم باسلام پروژه‌ای را پیش برد که نتیجه‌اش طراحی یک شبکه لجستیکی بومی برای حمایت از این رشد بود.

«یادم هست که خودم در کنار تیم، درگیر مذاکره با یکی از شرکت‌های پستی بودم. تونستیم زیرساختی بسازیم که هم برای باسلام جواب بده، هم برای اون شرکت صرفه اقتصادی داشته باشه.»

ایجاد هاب مرکزی در تهران، مذاکره برای APIهای استاندارد، تعریف توافق‌نامه‌های سطح خدمت یا همون SLA همه بخشی از استراتژی‌ای بود که نه فقط هزینه ارسال را کاهش داد، بلکه نرخ رضایت خریداران را نیز به طرز چشمگیری بالا برد.

۳. داده‌محوری، نه کنترل‌گری

چشم انداز بنیان‌گذار و مدیرعامل باسلام بر این باور استوار بود که شفافیت می‌بایست در مرکز توجه نه فقط برای مدیران و سرمایه‌گذاران بلکه برای فروشندگان قرار بگیرد. به جای آن‌که داشبوردها و تحلیل‌ها فقط ابزاری برای مدیران و سرمایه‌گذاران باشند، این باور وجود داشت که فروشندگان هم باید ابزار تصمیم‌گیری در اختیار داشته باشند. 

«من هم به این موضوع عمیقاً اعتقاد داشتم و از این حیث با اعتماد به این چشم‌انداز زمینه‌های طراحی، پیاده‌سازی و اجرای آن را در تیم دنبال کردم. فروشنده باید دقیقاً بداند چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نه. درست مانند یک بازاریاب یا مدیر رشد در هر کسب‌وکار دیگر.»

بر این اساس، تیم محصول داشبوردهای ساده و قابل‌درک طراحی کرد که به فروشگاه‌داران امکان می‌داد شاخص‌هایی مثل میزان تعامل، عملکرد هر محصول، و روند بازدید را به راحتی رصد کنند. این کار، دینامیک سنتی قدرت را در بازارهای دیجیتال زیرورو کرد. فروشندگان دیگر فقط نقش اجراکننده نداشتند. بلکه به استراتژیست‌های فعال تبدیل شدند. این فقط فناوری نبود که از تجارت پشتیبانی می‌کرد، بلکه تحولی در قدرت اقتصادی و اختیار فردی بود.

آنچه در گفت‌وگوی ما با فرشید بیش از همه تأثیرگذار بود، نه فقط پیاده‌سازی فنی، بلکه نگرش زیرساختی او به پلتفرم‌سازی بود:

«پلتفرم‌ها باید در کنار کاربران ساخته شوند، نه فقط برای آن‌ها.»

فرشید با هم‌راستا کردن طراحی محصول با رفتارهایی مانند پاسخ‌گویی، اعتمادسازی و ارتباط واقعی، سیستمی خلق کرد که رشد در آن نه‌تنها پایدار بود، بلکه عادلانه هم پیش می‌رفت. در این مسیر، فروشندگانی از مناطق روستایی و کم‌برخوردار توانستند بدون نیاز به تخفیف یا حمایت‌های مصنوعی، صرفاً با تکیه بر عملکرد واقعی و تعامل مؤثر، در کنار فروشگاه‌های بزرگ شهری رقابت کنند.

فرشید همچنین گفت: «فروشنده باید خودش بفهمه چی کار می‌کنه که باعث فروش بیشتر میشه؛ وظیفه ما ساختن اون ابزار بود، نه کنترل کردنش.»
او باورداشت و مجدد تأکید کرد که داده‌ها باید در خدمت توانمندسازی باشند، نه فقط ابزاری برای نظارت. از همین رو، با تیم محصول همکاری کرد تا داشبوردهایی طراحی شود که نه پیچیده، بلکه دقیقاً متناسب با نیاز فروشنده‌ها باشد. داشبوردهایی که هر فروشنده بتواند با نگاهی ساده بفهمد کدام محصولش بهتر می‌فروشد، چرا یک کالا بازخورد منفی گرفته، یا چه زمانی رفتار مشتریان تغییر کرده است.

روایتی از اعتماد، توانمندسازی و استقلال

یکی از تأثیرگذارترین بخش‌های گفتگو با فرشید، مربوط به تجربه انسانی‌اش در نقش سرمایه‌گذار بود. او از لایه‌ای صحبت می‌کرد که در بسیاری از روابط سرمایه‌گذار-بنیان‌گذار نادیده گرفته می‌شود:

«بنیان‌گذاران، آدمای تنهایی‌ان. این مسیر سخت و فرساینده‌ست. اگر هیئت‌مدیره فقط دنبال KPI باشه، اونا زود خسته می‌شن. باید اعتماد کرد. باید توانمندسازی کرد. باید شاخص گذاشت، ولی آزادی عمل هم داد.»

به گفته فرشید، رابطه سالم با بنیان‌گذار سه رکن دارد:
۱. اعتماد واقعی به نیت، مهارت و پشتکار تیم مؤسس
۲. توانمندسازی مداوم در مهارت‌های سخت و نرم
۳. استفاده از داده به‌عنوان قطب‌نما، نه دستبند

فراتر از باسلام

تجربه باسلام برای فرشید فقط یک مسئولیت نبود، بلکه یک آزمایش عملی برای درک بهتر مدل‌های رشد، طراحی انگیزشی، و رابطه انسان‌محور با بنیان‌گذاران بود. به گفته خودش، بسیاری از آموخته‌های آن دوره را بعدها در استارتاپ‌های دیگر و در جلسات مشاوره سرمایه‌گذاری به کار گرفت.

«تجربه باسلام باعث شد بفهمم رشد واقعی از دل رابطه انسانی درمیاد، نه فقط از دل اسلاید و داده.»